X
تبلیغات
nikfalazar.com - برنامه ریزی منابع انسانی

nikfalazar.com

مدیریت و رهبری

ترجمه مقاله :

Managing Human Resource    

PRODUCTIVITY, QUALIY OF WORK LIFE, PROFITS

 

مدیریت منابع انسانی

بهره وری، کیفیت زندگی کاری، سود

 

برگردان از انگلیسی

نسرین نیکفال آذر

 

 

 

 

 

 از سالهای 1972 و 1973 برای پیش بنیی های اولیه میزان ترک خدمت کارکنان در سال 1974 استفاده شد. بر اساس این پیش بینی، در چهار ماه اول سال 1974 طرحهای استخدام کارکنان تدوین شد. مشخص گردید ،پیش بینی و  با واقعیت  بسیار به هم نزدیک بودند. در نتیجه، مدیریت امور کارکنان و مدیریت عملیاتی توانستند در مورد میزان جابه جایی احتمالی کارکنان در باقی مانده سال به اتفاق نظر برسند. افزون بر آن، مدیران سطح عملیاتی به توانایی  مدیریت امور کارکنان  در حل مسائل مربوط به استخدام اعتماد کردند. این اعتماد تا حدی افزایش یافت که مدیریت کارکنان طرحی را  برای کاهش جا به جایی کارکنان پیشنهاد نمود ؛ اما این طرح منجر به افزایش هزینه های مستقیم تولید نیز می شد.: این پیشنهاد پذیرفته شد. طرح فوق " مزایای ثبات" نامیده شد، و برای نتیجه گیری این مورد ،ما شاهد چیستی و چگونگی آن خواهیم بود. 

پرسشها

1-   آیا به نظر شما مدیریت کارخانه در میزان جابه جایی بالای نیروی  تصمیم درستی اتخاذ نموده است؟

2-   ما چه راه حل جایگزینی پیشنهاد می کنید؟

 

این فصل به برنامه­ریزی می­پردازد، اما برنامه ریزی خاص از نوع خود: برنامه ریزی منابع انسانی. ابتدا تعامل بین برنامه های کسب و کار عمومی و برنامه های مدیریت منابع انسانی را مطرح می­نماید، با تاکید خاصی بر بازارهای کار و سیستم های اطلاعاتی در فرآیند مدیریت برنامه ریزی انسانی. سپس نحوه پیش بینی عرضه و تقاضا برای نیروی کار توسط شرکتها  مطرح می­شوند. مثالهای واقعی بیشماری آورده می­ شود  تا نشان داده شود تکنیک های عنوان شده در عمل چگونه مورد استفاده قرار می­گیرند.  بیایید با پاسخ به  سئوال چرا برنامه ریزی فصل را آغاز کنیم.

 

چرا برنامه­ریزی؟

مربیان موفق فوتبال این کار را انجام می­دهند.؛ تاریخ نشان می­دهد ژنرالهای بزرگ این کار را انجام داده­اند؛ سازمانهای پیشرو بطور روزمره این کار را انجام می­دهند.

چه کاری؟

برنامه­ریزی

برنامه­ریزی در کاهش عدم اطمینان از آینده  به ما یاری رسانده و در نتیجه ما را در مقابله با آن توانمند می­سازد.

به گفته ژنرال پتوان (Paton)،  مطلع بودن از استراتژی و تاکتیک های دشمن تقریباً بهتر از شناخت خود دشمن است. مربیان فوتبال، استراتژی های خود را پس از صرف ساعتها بررسی فیلمهای بازیهای رقبایشان، طراحی می­کنند. برنامه­ریزان سازمانهای تجاری(بنگاهها)، با دانش خود در مورد روندها و وقایع  قانونی، اقتصادی، سیاسی و  اجتماعی می­توانند شرکت های خود را  در جهت پاسخ بهتر به تقاضاهای جاری و آتی بازار هدایت کنند.

بطور خلاصه، برنامه ریزی باعث موفقیت می­شود- البته نه همیشه- اما مطالعات بطور مستمر نشان داده است، مدیرانی که برنامه­ریزی می­کنند از دیگر مدیرانی که برنامه ریزی ندارند عملکرد بهتری دارند. اگر از زاویه دیگری به این مسئله بنگریم، برنامه ریزی به سازمانها در برخورد با تغییر یاری می­رساند. اگر هیچ تغییری وجود نداشت، هیچ نیازی به برنامه احساس نمی­شد. اما تغییر- تکنولوژیکی، احتماعی، سیاسی، و محیطی – واقعیت عریان زندگی سازمانی است.

یکی از مزیت­های برنامه­ریزی این است که مدیران تنها با انجام آن،اهداف خود را تدوین نموده­اند (در برنامه ریزی ، اهداف نیز مشخص می­شوند). هنگامی که مدیران اهداف خود را تدوین می­کنند، سازمانهایشان در تخصیص منابع بر محصولات یا خدماتی که همسویی بیشتری با اهداف آنها دارند، بیش بینی بهتری داشته باشند. با تعیین چنین جهت شفافی( همانطور که کریسلر  لی لاکوکا در اوایل دهه 1990 انجام دادند)، زمینه و مفهوم وظیفه هر مدیر و کارمندی به وضوع تعریف می­شود. تحقیقات نشان می­دهد، مدیرانی که اهدافشان را تعریف می­کنند، عملکرد بهتری دارند و نسبت به مدیرانی که اهداف تعریف شده­ای ندارند ازکارشان رضایت بیشتری دارند.

انواع برنامه: استراتژیک، تاکتیکی، و منابع انسانی

برنامه­ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند تعیین اهداف و اتخاذ تصمیم در مورد فعالیت­ها برای تحقق اهداف . برنامه ریزی استراتژیک سازمانها موارد زیر را در بر می­گیرد:

*    تعریف فلسفه، چرا سازمانها وجود دارند؟ چه فعالیت خاصی انجام می­دهند؟

*    تعیین بیانیه هویت، اهداف کلی و جزئی. رسالت کلی سازمان چیست؟آیا رسالت بخشها و دوایر با رسالت سازمان هم سویی دارد؟

*    ارزیابی نقاط قوت و ضعف، شناسایی عواملی که می­توانند عملکرد آتی سازمان را درجهت تحقق اهداف آن تقویت نموده یا باعث تضعیف آن شوند

*    طراحی:  عناصر سازمان کدام است؟ وظایفیشان چیست؟ و نحوه ارتباطشان در جهت تحقق اهداف و رسالت سازمان چگونه است؟

*    تدوین استراتژی­ها، اهداف در سطوح مختلف سازمان چگونه تحقق خواهند یافت؟ اهداف از لحاظ کمی و زمانی جگونه ارزیابی خواهند شد؟ ، تعیین عناصر برنامه­ها و نحوه ارزیابی اثربخشی برنامه­ها

برنامه­ریزی استراتژیک از برنامه های کوتاه مدت تاکتیکی (یا عملیاتی) بسیار متفاوت  بوده و با تصمیمات بنیادی در مورد ماهیت اصلی کسب و کار سروکار دارد. برنامه­ریزی استراتژیک ممکن است به خرید شرکتهای جدید، واگذاری (سودآور یا زیان­آور)خطوط تولید جدید ، سرمایه­گذاری جدید، یا روشهای نوین مدیریتی منتهی شود.

به عنوان مثال، بازگشت به گذشته در دهه 1980 مسئله اصلی  بسیاری از شرکت ها محسوب می­شد که اغلب کوچک سازی یا تجدید ساختار را در پاسخ به رفابت جهانی غیرقابل پیش بینی و مشکلات مالی در بر می­گرفت . افزون بر رقبای سنتی در اروپا و ژاپن ، شرکت های امریکایی با رقبای خود در کشورهای در حال توسعه ، از کره گرفته تا برزیل مواجه است. در راس آنها، بیش از 4000 مورد خرید و ادغام به قیمت 190 بیلیون دلار تنها در سال 1986 انجام شد. به همین دلیل است که بیش از نیمی از 1000 شرکت بزرگ فورچون تا 1987 به اشکال مختلفی از تجدید ساختارقابل توجه را تجربه نموده­اند.

اینجا یک شرکت را به عنوان مثال در نظر بگیریم. بین سالهای 1981 و 1987 شرکت جنرال الکتریک (GE) 1/11 بیلیون برای خرید 338 شرکت هزینه نمود، شامل خرید  RCA ، به قیمت3/6 بیلیون دلار. طی همان دوره زمانی، جنرال الکتریک تجارت خود را به ارزش 3/6 بیلیون دلارواگذار نمودSHED و 73 کارخانه و دفتر خود را بست. به گفته رئیس هیات مدیره شرکت « مدیرانی که در دهه 1980 به هر دلیلی بصورت مشارکتی تجارت ننمودند، در دهه 1990 نیز این فرصت را نخواهند داشت »(مرجع 29 . ص 45) .

لذا برنامه ریزی استراتژیک دامنه وسیعی دارد تقریباً  برنامه ریزی استراتژیک همیشه با گردآوری داده ها، تجزیه و تحیل، بازبینی ها و ارزیابی های مکرر توسط مدیران ارشد سرو کار دارد.

برنامه ریزی تاکتیکی یا عملیاتی به رشد طبیعی عملیات جاری شرکت پرداخته و نیز هر مسئله خاصی که سرعت طبیعی پیشرفت مورد نظر بکاهد را مد نظر قرار میدهد. خرید تجهیزات جدید یا اضافی به منظور بهبود کارآیی تولید(مثال، پروسسورهای ورد)

برنامه ریزی منابع انسانی در جهت  برنامه کلی کسب و کار عمل می کند. مدیریت منابع انسانی بر پرسشهایی از این قبیل متمرکز است: استراتژی های کسب و کار پیشنهادی در خصوص منابع انسانی چه چیزی را تداعی کند.؟ با چه نوع محدودیت های درونی و بیرونی مواجه بوده یا خواهیم بود؟  به عنوان مثال، در یک قرار داد گروهی مبتنی بر چانه زنی، قوانین کاری محدود کننده یک محدودیت درونی به حساب می­آید، در صورتیکه یک کاهش پیش بینی شده در عرضه فارغ التحصیلان کالج در رشته مهندسی الکترونیک( در رابطه با تقاضای کارفرمایان) یک محدودیت بیرونی است. کاربرد کارمندیابی، فعالیت های مرتبط با جبران خدمات، آموزش و پیشرفت کارکنان و جانشینی مدیریت چیست؟ در کوتاه مدت (تاکتیکی) برای تامین نیازها ی آینده در کوتاه مدت چه اقداماتی می توان انجام داد؟

در کشور هلند، شرکت فیلیپ اخیراً بر آن است تا  به منظور سرمایه گذاری بر مزیت رقابتی خود ، یک کارخانه جدید  افتتاح کند. یک مزیت رقابتی این بود که امکانات تولید موجود قبلاً در هلند مستقر شده بودند. مزیت رقابتی دیگر این بود که کارکنان هلندی به فیلیپس بعنوان یک محل کار جذاب می نگریستند. پیش از ساختن کارخانه جدید، مطالعات استراتژیک تفصیلی انجام شد. البته ، یکی از عوامل مورد مطالعه  موجود بودن منابع انسانی واجد شرایط بود.

کارکنانی که امروه از ماشین­ها و روشها به طور موثر استفاده می­کنند، ممکن است با مسن­تر شدن از آنها استفاده موثر نکنند. این یک مثال قابل تامل است، چرا که یکی از ویژگیهای فرهنگی کارگران هلندی این است که در چرخه شغلی خود تمایلی به تغییر محل کار خود ندارند. لذا، انتقال این کارکنان مشکل بوده و جابه ایی آنها تقریباً غیرممکن است. لذا شرکت فیلیپس بر آن شد برای حفظ مزیت رقابتی در فرآیند برنامه ریزی تولید ادغام شود،  که از خصوصیات نیروی کار آینده بود. از آنجائیکه برنامه­ ریزان پیش بینی کردند نیروی کاری آینده از آموزش بهتری برخواردار و مستقل­تر خواهند بود، سعی نمودند فرآیند تولید را به نحوی طراحی کنند که امکان بهبود فرصت­هایی برای چرخش شغلی، مشارکت شغلی و تقویت شغلی فراهم آید. این امر حاکی از ادغام واقعی برنامه­ریزی استراتژیک و منابع انسانی به منظور بهینه­سازی عملکرد کلی شرکت است.

درمورد برنامه ریزی منابع انسانی بیشتر بدانیم

گرچه تعاریف متفاوتی از برنامه ریزی منابع انسانی ارائه شده است، اما در مورد اهداف نهایی آن اتفاق نظر وجود دارد که همان استفاده موثر از استعدادهای کمیاب در جهت اهداف کارکنان و سازمانها می­باشد. لذا، مدیریت منابع انسانی را می­توان به عنوان تلاشی در جهت پیش بینی کسب و کار آینده و تقاضاهای محیطی شرکت ها، تامین نیروی انسانی برای موفقیت کسب و کار و پاسخ به تقاضاهای محیطی تعریف نمود. از این دیدگاه کلی نسبت به مفهوم مدیریت منابع انسانی،چند فعالیت خاص ومرتبط به هم توصیه می شود که کلاً سیستم برنامه ریزی منابع انسانی را تشکیل می دهند. ؟ . ص 5  فعالیت فوق عبارتند از:

·    ذخیره نیروی انسانی، برای ارزیابی منابع انسانی فعلی (مهارت ها، توانایی ها، و توانایی های بالقوه) و برای تجزیه و تحلیل نحوه به کارگیی آنها در حال حاضر

·        پیش بینی منابع انسانی؛ برای برآورد نیازمندی های نیروی انسانی آینده (تعداد کارکنان مورد نیاز، تعداد کارکنان موجود،

·    طرحهای عملیاتی برای افزایش تعداد افراد اجد شرایط برای پرکردن پست های خالی از طریق فعالیت هایی مانند کارمندیابی، انتخاب، آموزش و جایگزینی، انتقال، ارتقاء ، توسعه شغلی  جبران خدمات

·        کنترل و ارزیابی به منظور ارائه بازخورد در خصوص اثربخشی کلی یستم برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی از طریق نظارت بر میزان تحقق اهداف منابع انسانی (در شکل 1-5 مثالی فرضی از یک روش کنترل و ارزیابی نشان داده شده است)

ارتباط برنامه ریی منابع انسانی با برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی

برای مثال، برنامه ریزی نیزوی انسانی به خودی خود می­تواند استراتژیک (بلندمدت و کلی) یا تاکتیکی (کوتاه مدت و ویژه) باشد. می تواند به طورادواری( به صور مثال سالیانه) یا صرفاً مقطعی (به عنوان مثال هنگام افتتاح یک خط تولید جدید یا در آغاز پروژه افزایش سرمایه) باشد.صرف نظر از کاربرد خاص برنامه ریزی نیروی انسانی، تقریباً کلیه صاحبنظران اتفاق نظر دارند، برنامه ریزی نیروی انسانی در صورتی کارآمد خواهد بود که با سطوح دیگر برنامه ریزی کسب و کار کلی سازمان هماهنگ باشد ، نه به عنوان یک هدف بکله به مثابه ابزاری برای تبدیل به سازمانهای رقابتی تر. فرآیندهای کلی را مدیران ارشد سازمان هدایت می­کنند. در صورتی که مدیران ارشد ادراک و باورشان این باشد که اقدامات مدیران منابع انسانی به آنها در تحقق اهداف آنها موثراست، احتمال اینکه از فعالیت آنها حمایت کنند بیشتر است.

افزون بر آن، فرآیند فوق پرسشهای مهمی را در مورد منابع انسانی مطرح می­سازد. در شکل 2-5 نشان داده شده است،برنامه ریزی کسب و کار چگونه برنامه ریزی نیروی انسانی را تحت تاثیر قرار میدهد.

چشم انداز بلندمدت(2 تا 5 سال یا بیشتر) برنامه ریزی استراتژیک طبیعتاً به چشم انداز میان مدت، (1 تا 2 سال) برنامه ریزی عملیاتی تسری می­یابد. تصمیمات مربوط به بودجه بندی سالیانه، برنامه زمانی خاص، تخصیص منابع و استانداردهای اجرای برنامه­های استراتژیک و عملیاتی را مشخص می­کند.هرچه چهار چوب زمانی کوتاه تر می­شود

در سطح برنامه­ریزی استراتژیک، برنامه­ریزی منابع انسانی، به مسائلی از قبیل ارزیابی کاربرد مدیریت در تامین نیازهای آتی کسب و کار، ارزیابی عوامل محیط بیرونی سامان(ماند روندهای جمعیت شناختی، روندهای اجتماعی) و بررسی عرضه نیروی انسانی در بلند مدت در داخل سازمان می­پردازد.

در سطح برنامه­ریزی عملیاتی یا تاکتیکی، برنامه­ریزی منابع انسانی به پیش­بینی تفصیلی عرضه کارکنان(درونی و محیطی) و تقاضا برای کارکنان(تعداد مورد نیازدر دوره زمانی خاص) مربوط مربوط می­شود. براساس این پیش­بینی، همانطور که در شکل 1-5 اشاره شد، طرحهای عملیاتی خاصی شامل ،استخدام، ارتقاء آموزش و یا انتقال کارکنان اجرا . برای کنترل و ارزیابی میزان پیشرفت در جهت اهداف مورد نظر باید رویه­ها ودستورالعمل­هایی تدوین گردد. متاسفانه، در عمل برنامه ریزی کسب و کار کلی، برنامه ریزی منابع انسانی را جزو مکمل خود بحساب نمی­آورد. تعداد اندکی از شرکتها، اقدام به کارگماری کارکنان برای برنامه­ریزی و کنترل نموده­اند که هدف خاص آنها ارزیابی تاثیر مسائل محیطی بر منابع انسانی و در نتیجه بر برنامه­ریزی اقتصادی شرکت باشد. گرچه تئوری برنامه ریزی عمودی(کسب و کار کلی و برنامه ریزی منابع انسانی) به خوبی توسعه یافته، اما به مرحله اجرا در نیامده است.

بازارهای نیروی انسانی: بینان اهداف منابع انسانی

اهداف منابع انسانی در خلاء توسعه نمی­یابند. نخست باید با جهت آتی برنامه ریزی شده سازمان همسو باشند، یعنی آنها باید با برنامه های استراتژیک سازمان در یک جهت باشند. دوم اینکه، آنها باید با اهداف کسب و کار تاکتیکی همسو باشند. (شکل 2-5).

هدف برنامه ذخیره نیروی انسانی (personnel inventory program) تسهیل جابه جایی مدیران بین واحدهای عملیات مختلف است. ابتدا، یک گروه شامل 30 مدیر برای آزمایش انتخاب شدند. اعضای این گروه اطلاعاتی را در مورد فرم اولیه ارائه نموده ، سپس در مورد طراحی فرم اظهار نظر نمودند.فرم توسط مسئولین عملیاتی و و مدیران کل  مدیران منابع انسانی شرکت های عملیاتی بازبینی و اصلاح شدند. در آخر، اطلاعات گوناگون بدست آمده  در برنامه پایگاه داده های ذخیره نیروی انسانی ادغام شدند.

هنگامی که کاربری  وارد این  پایگاه ذخیره نیروی انسانی دسترسی می شود، یک برنامه کامپیوتری امکانات بشتری را برای وی فراهم می­سازد (مانند، جستجوی فایلهای کارکنان، افزودن اطلاعات جدید، ایجاد  گزارشهای گوناگون در خصوص کارکنان)  - با پرسش یک سری سئوال که پاسخ آنها بله یا نه یا یکی را انتخاب کنید، است. برای مثال، برای اینکه  از ذخیره نیروی انسانی برای شناسایی نامزدهای ارتقاء شغل خاصی، کاربر باید ابتدا معیار انتخاب را مشخص کند (مثال، آموزش، تجربه، آشنایی به  زبان انگیسی). سپس کامپیوتر نامزد مناسب را به نام شناسایی می­نماید و براساس اطلاعاتی که کاربر وارد می­کند، رزومه کوتاه یا طویلی را در صفحه کامپیوتر یا hard copy  ارائه می­دهد. در فرآیند شناسایی نامزدها ، ممکن است از معیارهای انتخاب چندگانه­ای استفاده شود، و معیارهای فوق ممکن است حین جستجو تغییر یابد.

پیش بینی منابع انسانی

هدف پیش بینی منابع انسانی برآوری نیازهای نیروی کار در دوره زمانی خاصی است. چنین پیش بینی بر دو نوع است: 1) عرضه نیروی کار داخلی و بیرونی و 2) تقاضای داخلی و بیرونی نیروی کار. این دونوع پیش بینی باید بطور جداگانه در نظر گرفته شوند، چرا که هرکدام بر پایه فرضیات متفاوتی استوار بوده و به متغیرهای متفاوتی وبسته هستند.

پیش بینی عرضی داخلی با  شرایط درونی سازمان مرتبط است، مانند توزیع سنی نیروی کار، پایان خدمت، و استخدام جدید در طبقات شغلی گوناگون. از طرف دیگر، پیش بینی تقاضای داخلی و بیرونی، اساساً بر رفتار برخی از عوامل کسب و بستگی دارد (مانند، ثبت نام دانشجویان، فروشهای  پیش بینی شده، حجم محصولات) که بر آن اساس نیاز به نیروی انسانی تعیین می­گردد. برخلاف پیش بینی عرضه داخلی و بیرونی، پیش بینی تقاضای داخلی و بیرونی تابع  عدم اطمینان به عنوان مثال، در شرایط اقتصادی داخلی و جهانی، تکنولوژی، و رفتار مصرف کننده است . در بخش بعد به طور مختصر به تکنیک­های پیش بینی منابع انسانی می­پردازیم که مفید بودن آنها در عمل به اثبات رسیده است.

تجزیه و تحلیل مارکو(Markov)

مارکو روش دیگری است  که در پیش­بینی عرضه داخلی منابع انسانی مورد استفاده قرار می­گیرد . این روش گرچه از نظر مفهومی پیچیده است، اما می­تواند بدون فهم تئوری بنیانی آن، به کار گرفته شود. روش فوق الگوهای پیشین نرخ جابه جایی نیروی انسانی (انتقال) را پیگری نموده و از آنها در پیش بینی الگوهای آتی استفاده می­کند. در اینجا،  نرخ جابه جای نیروی انسانی به طور فرضی در یک شرکت حسابداری دولتی را به عنوان مثالی ساده عنوان می­کنیم(شکل 6-5)  . تجزیه و تحلیل با تدوین یک ماتریس انتقال آغاز می­شود که هر سلول آن معرف درصد میانگین تاریخی (در قالب decimal-equivalent) کارکنانی است که بین دو گروه شغلی از یک دوره به دوره­ای دیگر جابه جا می­شوند (از یک سال به سال بعدی). نوعاً  یک دوره 5 تا 10 ساله به عنوان مبنای برای محاسبه درصدهای میانگین سالیانه ، به کار گرفته می­شود- هرچه این دوره مبنا بلندتر باشد، هریک از جابه جایی گذشته بطور معنی داری معرف احتمال جابه جایی آتی است.

شکل نشان می دهد، برای مثال، در سال مورد نظر به طور میانگین 80 درصد  از سرپرستان در شرکت باقی ماندند، در حالیکه 20 درصد آنها شرکت را ترک کردند. در سال مورد نظر 65 درصد از کارشناسان در گروه شغلی خو د باقی ماندند، 15 درصد به گروه شغلی کارشناس ارشد ارتقاء یافته و 20 درصد  شرکت را ترک کردند. با استفاده از این داده های تاریخی به عنوان نشانه احتمال انتقال کارکنان از گروه شغلی خود به گروههای دیگر یا خروح از سازمان ، جابه جایی را در آینده می توان پیشی بینی نمود (عرضه). با ضرب سطح نیروهای مورد نیاز برای استخدام در هر گروه شغلی در آغاز دوره برنامه ریزی به احتمال انتقال کارکنان هر هرگوه و جمع  بستن اعداد ستونها؛ عرضه نیروی کار خالص سازمان به دست می آید.

یک دوره پیش بینی برای این شرکت در شکل نشان داده شده است. اگر سال آینده مانند سال گذشته باشد، شرکت می تواند انتظار داشته باشد در سال آینده همان تعداد سرپرست(40 نفر) ، همان تعداد کارشناس ارشد(12) داشته باشد.

اما 18 مدیر کمتر و 50 کارشناس کم  خواهد داشت. داده های فوق معرف جابه جایی نیروی انسانی در شرکت است،به همراه طرحهای توسعه، ثابت ماندن نیاز به استخدام، می توانند برای مشخص نمودن نحوه هماهنگ نمودن عرضه نیروی کار پیش بینی شده با نیازها مورد استفاده قرار گیرد. این امر ممکن است با استخدام حسابدار و حسابدار  ارشد از بیرون سازمان و ارتقاء کارشناسان ارشد به مدیر یا برخی استراتژی های دیگر همسو با طرحهای کسب و کار کلی شرکت همراه باشد.

علیرغم شهرت فراوان این مدل،تحقیقات گسترده ای در مورد دقت و قابلیت کاربرد این روش انجام شده است. نتایج مشخصی به دست نیامده است. اما شرکتهای ایتون و وی ارهاوس دریافتند که این مدل اطلاعات دقیق و مفیدی را ارائه داده است که مورد قبول تصمیم گیران هم واقع شده است. اما تحلیل مارکو در دو شرکت کونینک کلی ورکس با شکست مواجه شده است . پرواضع است که تحقیقات بیشتری برای شناسایی عوامل موثر بر موفقیت یا شکست این روش به عنوان تکنیکی برای عرضه نیروی انسانی لازم است.

به عنوان مثال، شکل 6-5A نشان می­دهد،

احتمال جابه جایی

سطوح شغلی

خروج

کارشناس

کارشناس ارشد

مدیر

سرپرست

 

20

 

 

 

80

سرپرست

20

 

 

70

10

مدیر

10

5/0

80

5/0

 

کارشناس ارشد

20

65

15

 

 

کارشناس

 

 

 

احتمال جابه جایی

سطوح شغلی

خروج

کارشناس

کارشناس ارشد

مدیر

سرپرست

نیاز به استخدام

 

8

 

 

 

32

40

سرپرست

16

 

 

68

8

80

مدیر

12

6

96

6

 

120

کارشناس ارشد

32

104

24

15

 

160

کارشناس

68

110

120

62

40

موجودی خالص پیش بینی شده

شکل 8-5:  تحلیل فرضی مارکو برای عرصه منابع انسانی در یک شرکت حسابرسی

 

 

 

پیش بینی تقاضای نیروی انسانی

برخلاف پیش بینی عرضه، پیش بینی تقاضا با عدم اطمینان چندگانه تناسب بیشتری دارد- مانند،تغییرات در تکنولوژی؛ بینش مصرف کننده و الگوهای رفتار خری، اقتصادهای محلی، ملی و بین المللی؛ تعداد، سایز و انواع قراردادهایی که برنداه یا بازنده می­شوند؛ و قوانین و مقررات دولتی که ممکن است بازارهای جدیدی را گشوده و بازارهای قدیمی را ببندد. در نتیجه، پیش بینی تقاضای منابع انسانی اغلب بیشتر زهنی است تا کمی، گرچه در عمل  نوعاً ترکیبی از این دو مورد استفاده قرار می­گیرد .

در این بخش برای پیش بینی تقاضا، به معرفی یک رویکرد ذهنی بنام تکنیک دلفی و یک رویکرد کمی به نام تحلیل روندها می پردازد.

تکنیک دلفی:

دلفی یک رویکرد ساختارمند برای رسیدن به یک قضاوت ذهنی در مورد توسعه آتی در حوزه هایی است که  می­تواند برکسب و کار تاثیرگذار باشد (مثال، سطح تقاضای آتی یک شرکت را برای نیروی کار).

این تکنیک از ابتدا برای تسهیل تصمیم گیری گروهی توسعه یافته است، این روش همچنین در پیش بینی منابع انسانی نیزمورد استفاده قرار می گیرد. نخبگان بر اساس دانش شان در مورد عوامل درونی سازمان که می تواند بر سازمان تاثیرگذار باشد (برای مثال، بازنشستگی های پیش بینی شده)،دانش شان در خصوص کسب و کار کلی سازمان، یا دانش در خصوص عوامل بیرونی که می تواند تقاضا را برای محصولات یا خدمات شرکت و در نتیجه تقاضای داخلی سازمان را برای نیروی کاررا تحت تاثیر قراردهد انتخاب می شوند. نخبگان می توانند از سرپرستان تولید تا مدیران ارشد سازمان باشند. گاهی اوقات، نخبگان از داخل سازمان انتخاب می شوند، اما در صورتی که تعداد مورد نیاز از داخل سازمان قابل تامین نباشند، از بیرون سازمان انتخاب می شوند. برای بر آورد میزان تقاضای آتی برای نیروی کار، یک سازمان ممکن می تواند ، فرد متخصص را به عنوان مثال از بین مدیران برنامه بخش های برنامه ریزی ، پرسنلی، بازاریابی، تولید و فروش انتخاب کند.

تکنیک دلفی طی دهه 1940 در شرکت سانتامونیکا، کالیفرنیا توسعه یافت. هدف این تکنیک پیش بینی توسعه آتی در حوزه های حاضی با یکپارچه نمودن عقاید مستقل افراد متخصص می باشد. از بحث رودررو بین نخبگان پرهیز می شود، چرا که تفاوتها در موقعیت شغلی اعضای گروه ممکن است باعث شود افراد از دیگران انتقاد ننموده و عقاید مطلوب آنها را بپذیرند.

+ نوشته شده در  یکشنبه سی ام بهمن 1390ساعت 11:40  توسط نسرین نیکفال آذر  |