ترجمه مقاله :
Human resource planning
فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی
برگردان از انگیسی : نسرین نیکفال آذر
دانشجوی مقطع دکتری تخصصی واحد علوم تحقیقات تهران
فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی
|
1- پیش بینی نیازها تحلیل شرایط بیرونی عوامل اقتصادی، اجتماعی و سیاسی دولت و قانونگذاران جمعیت و نیروی کار بازارها و رقابت فناوری ها | ||
|
موجودی آتی منابع انسانی · موجودی فعلی استعدادها · ریزش های پیش بینی شده · جابه جایی و توسعه پیش بینی شده · تاثیرات برنامه های منابع انسانی پیشین
|
نیازمندی های آتی منابع انسانی · سازمان و طراحی شغل · طرحها و بودجهها · سیاست ها و فلسفههای مدیریتی · فناوریها و سیستمها · اقدام مثبت/اهداف و طرحهای فرصتهای برابراستخدام | |
|
پیش بینی نیازهای منابع انسانی کوتاه مدت و بلند مدت نیازهای استخدام از بیرون سازمان کاهش ها و تخصیص های مجدد Improved utilizationاستفاده بهینه توسعه کارکنان | ||
|
2- طراحی برنامه | ||
|
مدیریت کار راهه سیاست ها و سیستم ها استخدام انتخاب و جایگزینی ارتقاء و انتقال توسعه و آموزش ترک خدمت یا بازنشستگی جانشینی مدیران ارزیابی فردی نیاز برای پرکردن پست ها تعیین چارت جانشینی پیگیری پیشرفت کارکنان در چرخه شغلی فرصت ها ی کارراهه نیازمندی های شغلی مسیر چرخه شغلی ارتباطات چرخه شغلی طرح ریزی کارراهه فردی خودارزیابی طرحهای کار راهه فردی توسعه طرحهای عملیات |
مدیریت عملکرد سازمان فعالیت ها روابط مسئولیت ها استانداردها کیفیت زندگی کاری(جوسازمانی) ارزیابی عملکرد طرحها و اهداف عملیاتی مربی گری ارزیابی ساختارهای پاداش دهی جبران خدمات مزایا
| |
مدیر برنامه ریزی نیروی انسانی
تحلیل و توصیه سیاست ها و رویه ها و توسعه سیستم ها و مدلهای در رابطه با استخدام، توسعه منابع انسانی شرکتها را انجام میدهد. بازبینی سیاستها، مقررات و رویهها(مانند جستجو برای نامزدهای استخدام، ارزیابی عملکرد، مسیریابی چرخه شغل، ارتقاء و انتقال کارکنان) . سیستم ها و مدلهای برنامه ریزی منابع انسانی را توسعه و به کار میگیرد، شامل پیش بینی الزامات آتی، تعریف مسیرهای شغلی منطقی، ذخیره سازی منابع انسانی، و پیش بینی دورهای زمانی آتی، شناسائی نیازهای استخدام آتی بر اساس نوع ، سطح و محل مهارت ها، شناسایی بی ثباتی های آینده ، و حلیل وضعیت منابع انسانی برای شناسایی فرصت های بهبود ( مثال اهداف فرصت های استخدام برابر، و اقدام مثبت، جابه جایی، نیمرخ سازمانی و جابه جایی شغل)
متخصصین برنامه ریزی از طریق مطالعات فعالیت هایی که انجام می دهند شناسایی شده است(ولکر و ولف، 1978) . همه این هشت نقش را لزوماًً متخصصین منابع انسانی انجام نمیدهند. در حقیقیت ممکن است ترکیبی از هشت نقش را با توجه به موقعیت های متفاوت بر عهده گیرند.
دو نقش از دیگر نقشها اهمیت بیشتری دارد: تدوین استراتژی و برقراری ارتباط با مدیران. فعالیت های این حوزه ها در برنامه ریزی منابع انسانی اهمیت خاصی دارد، به دلیل اهداف ضمنی پیش بینی و تاثیرگذاری بر تغییر ، و هدایت ادغام وظایف مدیریت منابع انسانی . نقش های استراتژیک در اثربخشی متخصصین برنامه ریزی منابع انسانی تاثیر بسزایی دارد. با این حال، مهارت های مورد نیاز این فعالیت ها برای بسیاری نا آشنا بوده و کسبت این مهارت ها نسبت به مهارتهای فنی یا اجرایی مشکل تر است.
جنبه های اجرایی کار درمدیریت وظایف کارکنان برنامه ریزی منابع انسانی و مدیریت فعالیت های حرفه ای افراد نشان داده شده است. این جنبه ها اغلب به عنوان مکمل جنبه های دیگر در نظر گرفته شده است. با این حال،نادیده گرفتن این نقش ها، اغلب باعث کاهش اثربخشی متخصصین برنامه ریزی منابع انسانی می گردد، چرا که این نقشها در نگهداری کارکنان مورد نیاز هستند.
چهار نقش دیگردر وظایف تخصصی نشان داده شده است، به یکی یا ترکیبی از فعالیت های سه نقش توجه خاصی شده است: جمع آوری و تحلیل داده ها، طراحی و به کارگیری سیستم های پیش بینی و مدیریت توسعه چرخه شغلی(خصوصا شغل های مدیریتی). این فعالیت ها تا حدودی به عنوان وظایف مدیریت منابع انسانی برای بسیاری از شرکت ها تازگی دارد و همچنین پیوند نزدیگی با رسالت پیش بینی و مدیریت تغییر منابع انسانی دارد. بر همان اساس، سایر فعالیت ها گاهی توسط متخصصین انجام می شود، شامل استخدام، آموزش ارزیابی کارکنان یا ارائه مشاوره به کارکنان. اما این سه نقش دیگر به ندرت ارتباط قابل توجهی با نقش های اصلی دارد.
تغییر نقش ها
برخی از متخصصین در شرکتهای بزرگ امروزه صرفاً با نقش های خاصی مانند برنامه ریزی جانشینی مدیریت سر و کاردارند(یک جنبه توسعه شغلی)، مدیریت سیستم های اطلاعات پرسنلی، یا پیش بینی مدلی سازی نیازهای آتی برای کارکنان. شرکتهای اندکی کارکنانی دارند که در حمایت از برنامه ریزی منابع انسانی و برنامه ریزی اقدام مثبت بازار کار را تحلیل می کنند. حداقل یک شرکت یک کارمند تمام وقت را برای پیش بینی شرایط موثر بر طرحهای استراتژیک کسب و کار در اختیار دارد.
غلبه بر موانع تغییر
پیش بینی و مدیریت تغییر در قلب فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی قرار دارد. لذا، متخصصان این حوزه، باید نسبت به عوامل متعددی که مانع پاسخ سازمان در برابر تغییرات محیطی می شوند، هوشیار بوده و برای غلبه بر آن موانع تجهیز شوند. در این بخش موانع مهمی که عموماً برنامه ریزان منابع انسانی با آن روبرو هستند، معرفی می شوند. عامل برخی از این موانع شرایط سازمانی و برخی دیگر افراد هستند.
برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
برنامهریزی استراتژیک به فرآیند تعیین اهداف سازمانی و تصمیم گیری در خصوص برنامه های جامع عملیاتی برای تحقق این اهداف مربوط می شود.
برنامه ریزی استراتژیک نباید با برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت یا تاکتیکی اشتباه گرفته شود. برنامه ریزی استراتژیک شامل تصمیماتی می شود که با تحقق اهداف عمده در جهت رشد سازمان سرو کار دارد. برای مثال ، یک شرکت ممکن است خطوط مختلف تولید یا شعبه های متعدد خود را بازبینی نموده و به این نتیجه برسد که باید یک یا تعدادی بیشتری از آنها تعطیل شوند ، به این دلیل که دیگر با اهداف و برنامه های کلی شرکت هماهنگی ندارند. کسب و کارهای جدید ممکن است به دنبال سرمایه گذاری های جدید یا رویکردهای مدیریتی جدید باشند. برنامه ریزی عملیاتی یا تاکتیکی با رشد طبیعی عملیات جاری یا مشکلات خاصی که از داخل سازمان یا بیرون سازمان نشات گرفته است سرو کار دارد.
تصمیمات برنامه ریزی استراتژیک به تعهد بالا و استفاده موثر از منابع مربوط می شود که به یک تحول در کسب و کار یا به یک تغییر در جهت بینادی خود منتهی می شود. به دلیل شرایط عدم اطمینان در آینده، برنامه ریزی استراتژیک با ریسک بالایی سروکار دارد. در نتیجه، برنامه ریزی استراتژیک پیچیده تر، مفهومیتر بوده و دقت کمتری از برنامه های عملیاتی دارد. نوعاً ، برنامه ریزی استراتژیک، نه یک سناریو بلکه با چند سناریوی ممکن در مورد محیط کسب و کار آتی بوده و به چندین فعالیت جایگزین برای شرکت توجه دارد.
از طرف دیگر، برنامه ریزی عملیاتی کلاً یک محیط کسب و کار نسبتاً دائمی را فرض نموده و صرفاً به تغییران عواملی مانند تاکتیک های موردی، کارآیی تولید؛ مرتب بودن سیستم ها و عملکردها؛ سازگاری سطوح فعالیت های کسب و کار، پاسخ به مشتریان یا سایر تقاضاها؛ و تغییر محصولات، آگهی ها، خدمات یا دیگر فرآیندهای کسب و کار میپردازد.تفاوت اصلی، بنین آنها در میزان تغیر حاصل از برنامه ریزی است، و در نتیجه میزان تاثیر بر برنامه ریزی منابع انسانی.
مراحل:
جهت گیری های مدیریتی جدید به آسانی به دست نمیآید.لذا ، برنامهریزی استراتژیک، شامل چند گام است که هر کدام از آنها با جمع آوری داده های بسیار، تحلیل، و ارزیابی های مدیریتی می شود. عناصر مهم برنامه ریزی استراتژیک و اثرات بالقوه آنها در خصوص برنامه ریزی منابع انسانی بشرح زیر هستند:
1- تعریف فلسفه شرکت
2- کنکاش شرایط محیطی
3- ارزیابی نقاص قوت و ضعف شرکت
4- تدوین اهداف کلی و جزئی
5- تدوین استراتژی ها
سطوح برنامه ریزی
سطوح مختلف برنامه ریزی که در بالا مورد بحث قرار گرفت در شکل 1-4 نشان داده شده است. در این شکل برنامه ریزی استراتژیک افق دید بلند مدت داشته و وارد برنامه ریزی عملیاتی می شود. این سطح برنامه ریزی افق میان دوره داشته و به تدوین برنامه های خاص، نوع و میزان منابع مورد نیاز، ساختار سازمانی و جانشینی مدیریت و توسعه و همچنین طرحهای خاصی برای اجرای برنامه های استراتژیک می پردازد. در آخر، فرآیند بودجه ریزی سالانه جدول زمانی خاص، تکالیف، تخصیص منابع، و استانداردهای اجرای فعالیت ها را تعیین می کند.
از لحاظ منطق، فرآیند برنامه ریزی انسانی با فرآیند برنامه ریزی کسب و کار همسو هستند. برخی از شرکتها بر این باورند که بودجه سالیانه تنها چیزی است که به آن نیاز دارند، خصوصاً از جنبه برنامه ریزی منابع انسانی. در عمل برنامه ریزی استراتژیک آنها به مانند برنامه ریزی عملیاتی گنگ است.
شکل 1-4 پیوند بین برنامه ریزی کسب ئ کار و برنامه ریزی منابع انسانی
|
فرآیند برنامه ریزی |
برنامه ریزی استراتژیک: چشم انداز بلندمدت |
برنامه ریزی عملیاتی: چشم انداز میان مدت |
بودجه بندی: چشم انداز سالیانه |
|
فرآیند برنامه ریزی کسب و کار |
فلسفه بنگاه کنکاش محیطی نقاط قوت و محدودیت ها اهداف کلی و جزئی استراتژیک |
برنامه ها منابع مورد نیاز استراتژی های سازمانی برنامه ریزی برای ورود به کسب و کار جدید، خرید شرکتهای جدید و تنوع پذیری |
بودجه ها واحدها، افراد اهداف عملیاتی زمان بندی برنامه ها و ابلاغ وظایف نظارت و کنترل نتایج |
|
|
تجزیه و تحلیل مسائل |
پیش بینی نیازمندی ها |
طرحهای عملیاتی |
|
فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی |
نیازهای کسب و کار عوامل بیرونی عرضه داخلی تجزیه و تحلیل مدیریت کاربست ها |
سطوح استخدام ترکیب کارکنان(کیفی) طراحی سازمان و شغل منابع موجود/پیش بینی شده نیازمندی های خالص |
استخدام Staffing اخذ مجوز برای استخدام جذب استخدام کارکنان ارتقاء و انتقال کارکنان تغییرات سازمانی آموزش و توسعه کارکنان جبران خدمات و مزایا ارتباط با نیروی کار |
فصل 6
پیش بینی مدلها
مدلها پیش بینی نمی کنند، افراد پیش بینی می کنند. اما مدلهای تحلیلی که از تکنیک های ریاضی و پردازش کامپیوتر می تواند کمک بزرگی به افرادی باشد که سعی دارند نیازمندی های آتی کارکنان را بررسی می کند. این فصل چند مدل مفید برای پیش بینی نیازهای برنامه ریزی انسانی را معرفی نموده و در مورد فرصت ها ومحدودیت های استفاد هاز این مدلها به بحث میپردازد.
یک مدل صرفاً معرف چیزهای دیگر است: مدل یک قطار، مدل یک هواپیما و مدل یک ساختمان و غیره. مدلها خصوصیات ضروری چیزهای اصلی را اصلی را بازآفرینی می کنند.
مدلها
مدلها ممکن است توصیفی بوده و معرف وضع موجود یا وضع مطلوب باشند.مدلهای توصیفی کمک می کند از داده های به ظاهر پیچیده و اغلب مغیر در خصوص کارگزینی و جریانات یا جابه جایی های پرسنلی درکی داشته باشیم. داده های مربوط به الگوهای استخدلام پیشین و فعلی توسط تکنیک های ریاضی دست کاری می شوند. نتایج نوعاً خلاصه شده و نمایی ازمیزان و جریان جابه جایی کارکنان را در سراسر سیستم سازمان را به تصویر میکشد. جابه جایی آتی کارکنان، مازاد و کمبود پرسنل مورد نیاز و نیازهای آتی می توانند از طریق مدلسازی ، پیش بینی شوند. با این حال، آینده با توجه به الگوهای پیشین در پیش بینی( با استفاد ه از احتمالات و همبستگی ها) یا تدوین فرضیه های خاصی در مورد جابه کایی کارکنان و اهداف کارمندگزینی مورد نظر، مشخص می شود. مدلهای هنجاری مربوط به استخدام عینیت کمتری داشته و بنابراین به عنوان مبنایی برای تصمیم گیری های مدیریتی ،قابلیت اعتماد کمتری دارند.
انواع مدلها
مولفان تکنیک های متفاوت مدلسازی را مورد بررسی قرار داده و آنها را به دو گروه جای داده اند. با توجه به هدف این کتاب، چهار مدل انتخاب شده است، که در آنها تکنیک ها با توجه به پیچیده گی آنها طبقه بندی شده اند. هر مدل به ترتیب از حیطه گسترده تر، پیچیدگی فنی و کارکردهای بیشتری برخوردار است . همانطور که در شکل 1-6 نیز نشان داده شده است، این مدلها عبارتند از:
پیش بینی ساده، همانطور که در فصل 5 مورد بحث قرار گرفت
مدلهای تغییر سازمانی، که تغییرات پیشین را بررسی نموده و تغییرات آتی جابجایی و نیازمندی های منابع انسانی را پیش بینی می کند
مدلهای بهینه سازی، که نیازمندی های استخدامی (شامل استخدام، جابجایی کارکنان و پست های خالی) را به منظور تحقق بخشی به اهداف مورد نظر شناسایی می کند.
مدلهای ترکیبی، که یک دیدگاه تحلیلی کلی ا زالگوها و نیازمندی ها را در یک ساختار سازمانی پیچیده ارائه می دهد.
تکنیک های پیش بینی که در فصل قبل در مورد آن توضیح داده شد، ضرورتاً معرف مدلها هستند. آنها ضمن سادگی، شرایط آتی را برای استخدام پیش بینی نموده و با تطبیق متغیرها و فرضیات در مورد آینده ، می توانند با دستکاری نتایج متفاوتی تولید کنند.همانطور که در این بحث مورد بحث قرار گرفت، مدلهای ساده اغلب به عنوان ابعاد مدلهای ریاضی پیچیده تر، ادغام میشوند.
مدلهای تغییر
در حالیکه مدلهای پیش بینی ساده، نیاز ها و موجودی استعداد ها را در یک دوره زمانی خاص به طور شهودی برآورد میکند، مدل تغییر، براساس دو یا دوره های زمانی بیشتر متوالی برآورد میکند. این مدل نوعاً برای نمایش سازمان در آینده ، تحت فرضیات خاصی، طراحی شده است. فرضیات در مورد آینده ممکن است بر اساس تجربیات گذشته شکل گرفته باشد، مانند احتمال انتقال کارکنان در سطوح و واحدهای سازمانی با توجه به جابه جایی پیشین کارکنان، یا اینکه توسط طراح مدل پیشنهاد شده باشد. شما میتوانید برخی از فرضیات و سیاست ها را در مورد آینده تغییر دهید، یا اینکه متغیرها را به منظور ارائه چشم اندازی تا حدودی متفاوت با چشم انداز تغییر ، حذف نمایید. با تغییر فرضیات و متغیرها، مدل شبیه سازی به دست میآید.
در این بخش به طور مختصر سه تکنیک برای مدلسازی تغییر در یک سازمان توضیح داده میشود: تحلیل طرحها و الگوهای جانشینی، تحلیل احتمالات جابه جایی کارکنان در یک سازمان، و تحلیل رگرسیون برای پیش بینی تقاضا.
افزون بر آن، یک نمونه از مدل شبیه سازی که که در برنامه ریزی اقدام مثبت به کار گرفته شده است ،مورد بحث قرار میگیرد.
تحلیل جانشینی
تنها پنج تغییر ممکن در سیستم پرسنلی وجود دارد: داخل، بالا، بیرون و تغییر در توانمندیی ها، رفتار و استعدادهای بالقوه افراد(Haire,1968) . تعقیب این جریانها امکان طراحی عملیات موثری را که به باعث بهبود مدیریت منابع انسانی میشود، ممکن میسازد.
در بسیاری از سازمانها، طرحهای جانشینی برای پست ها و سطوح کلیدی طراحی میشوند. طرحهای فوق، اغلب در قالب " چارتهای جایگزینی" ، داده های گوناگونی در در مورد تغییرات احتماتی پرسنل ارائه میدهند.: ساختار سازمان و ارتباطات شغلی، سن و ارتقاء کارکنان ، کاندیدها را شناسایی می کند.
مدلهای احتمالات
در حالیکه تحلیل جانشینی، داده های فردی را برای پیش بینی تغییر در عرضه و تقاضا برای استخدام کارکنان بررسی میکند، مدل احتمالات داده های مربوط به کارکنان را در قالب گروهها مورد بررسی قرار میدهد. جا به جایی کارکنان در در طبقات متفاوت در یک مدل می تواند براساس جابه جابی های قبلی پیش بینی شوند.طبقه بندی ها، نوعاً بر اساس واحدها وسطوح سازمانی انجام می شودن، اما همچنین می توانند نشان دهنده محل کار، بر اساس حقوق دریافتی، مسئولیت های کارکردی، طبقات شغلی، طول خدت ، میزان تحصیلات یا شغلهای خاص باشند.
مدلهای رگرسیون:
همبستگی ، ارتباط بین متغیرهاست. تکنیک اندازه گیری میزان همبستگی را تحلیل رگرسیون مینامند. این تکنیک در پیش بینی منابع انسانی به طور گسترده مورد استفاده قرار میگیرد، جایی که نیازمندی ها برای استخدام کارکنان در آینده با برخی شاخص های قابل اندازه گیری برونداد، درآمدها و غیره، همبستگی دارند. وقتی که ما بتوانیم ارتباط بین استخدام و سایر عوامل را از نظر کمی برآورد کنیم، در آن صورت مبنایی برا پیش بینی دقیق خواهیم داشت.
مدلهای بهینه سازی
برخی از مدلها برای پیش بینی الگوهای آتی استخدام، کاری بیش از دست کاری داده ها انجام میدهند. مدل بهینه سازی یا الگوهای استخدام کارکنان میتواند به مفهوم کاهش هزینهها، کاهش جابه جایی کارکنان، سهم زنان و اقلیت ها در گروهها، استعدادهای گوناگون یا سایر اهداف باشد.
برنامه ریزی خطی
تکنیک برنامه ریزی خطی راه حل خاصی را ارائه میدهد که با توجه به برخورداری از معیارهای قابل سنجش بهترین است . این تکنیک برای توجه به نیازهای استخدام و به کارگیری کارکنان در دوره زمانی خاص و در محدودیت های داده شده مفید است. انحراف از برنامه را میتوان از طریق مدل در مورد تاثیر آن بر نتایج واقعی مورد بررسی قرار داد. این مدل سطح استخدام مورد نیاز را برای تحقق اهداف سازمانی تعیین میکند.
برنامه ریزی هدف
مدل برنامه ریزی خطی پس از بهبود به برنامه ریزی هدف تبدیل میشود. این رویکرد از ترکیب تحلیل مارکو و برنامه ریزی خطی استفاده نموده است(رای مثال، سیاست های بودجه بندی و ارتقاء کارکنان) و جایی که مشکل در چندین دوره زمانی تداوم مییابد.
برنامه ریزی هدف به عنوان یک تکنیک برنامه ریزی برای نیروی کار را چند گروه پژوهشگر تدوین طراحی نمودهاند. مطالعات انجام شده در این خصوص این مدل را در طراحی استخدام، ارتقاء کارکنان و اقدام مثبت مفید ارزیابی نمودهاند.
مدلهایassignment
بیشتر مدلها به جابه جایی کارکنان و نیازهای استخدامی سازمانها توجه دارند. این مدل داده های فردی را پردازش نموده و همزمان افراد را در جاهای خالی جایگزین میکنند. هدف این مدل بهینه سازی استفاده از استعدادهای منابع انسانی است.
پرواضح است، این مدلها از برنامه ریزی هدف و حتی مدلهای برنامه ریزی خطی بسیار پیچیده تر هستند. توسعه فنی آنها در این زمان کاربرد واقعی آنها را در صنعت توجیه میکند، اما ظرفیت (با تشکر از کامپیوترها) استفاده از آنها ، بطور شفاف وجود دارد.
مدلهای شبیه سازی منسجم
کاربرد مدلهای شبیه سازی منسجم مبتنی بر کامپیوترها، در صورتی که با پارامترهای تغییرات آتی ناشناخته باشند مفید واقع میشوند (مانند نرخهای انتقال، وابستگیها و غیره) و وقتی که مدیران مایل به آزمون دیدگاههای متفاوت آینده باشند . هنگامی که مشکلات چندگانه توسط این مدل بررسی میشود ( برای مثال، استخدام، تحلیل هزینه) و وقتی که گروههای کاری چندگانه یا طبقه بندی شده مد نظر باشد.
مدلها و کاربستها
|
کاربستها |
تکنیک |
مدل |
|
پیش بینی های اولیه عرضه و تقاضا در شرایط با ثبات |
پیش بینیهای قضاوتی روشهای سنتی استانداردهای استخدام تجزیه و تحلیل نسبت – روند سریهای زمانی |
مدل های پیش بینی ساده |
|
پیش بینی بلند مدت تحلیل جابه جابی پیش بینی جابه جایی بر مبنای احتمالات همبستگی با تغییرات پیش بینی شده
|
تکنیک دلفی تحلیل جانشینی فرآیندهای مارکو تحلیل رگرسیون |
مدلهای تغییر سازمانی |
|
نیازهای آتی که توسط محدودیت ها تعریف شده است
شناسایی نیازهای آینده برای تحقق بخشی به اهداف تعریف شده تطبیق افراد با پست های خالی پیش بینی شده |
برنامه ریزی خطی برنامه ریزی غیرخطی برنامه ریزی پویا برنامه ریزی هدف
Assignment مدلهای
|
مدلهای بهینه سازی |
|
شبیه سازی |
مدلهای تعاونی : تکنیک های ترکیب شده |
مدلهای شبیه سازی منسجم |
1