Adjustment Amongst First year Students in an Iranian

Journal of Education Research and Behavioral Sciences Vol. 3(5), pp. 102-105, May, 2014

Available online at http://www.apexjournal.org

ISSN 2315-8735© 2014 Apex Journal International

Full Length Research

Adjustment Amongst First year Students in an Iranian

University

Nasrin Nikfal Azar, and Hamideh Reshadatjoo*

Department of Higher Education Management, College of Management and Economics, Tehran Science and Research

Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran.

Accepted 5 May, 2014

The Purpose of this study was to explore the level and correlates of adjustment problems freshman

students are facing in an Iranian University. From among statistical population of 4585 bachelor first

year students, 357 persons were determined as the sample of study by random selection. Two

questionnaires were used for collection of data for this study, namely the student adaptation to college

questionnaire (Baker and Siryk, 1989) and Academic Self-efficacy (Owen and Forman, 1988). The results

showed the student` overall adjustment and it`s four subscales are in moderate level, suggesting that

they are facing some problems in adjusting to university environment. Findings also indicate that

student academic self-efficacy were related positively to their adjustment. The research concluded

there is a need to develop programs that effectively promote the academic self-efficacy of first year

students to maximize their college adjustment and consequently retention rate.

Key words:

Adjustment, academic self- efficacy, student.

INTRODUCTION

University student`s adjustment to the campus

environment is regarded as an important factor in

predicting university outcomes. Student` entries into the

colleges are often met with challenges. The students

often find that learning packages and teaching

methodologies are different are different from what

obtained at the secondary school level. Generally.

College classes are more difficult than high school

classes. In order to survive in new environment, they

must take responsibility for their actions. All these can

results in emotional strain which impact their adjustment

to university. previous Research revealed that the first

two years in college are very critical for student retention.

For example, 25% of college students dropped out of

school after their first year of their study (Mallinckrodr and

Sedlacek, 1987; Tinto, 1993; Tinto, Russo, and Kadel,

1994), and among all dropouts 75% left college in the first

two years (Tinto, 1987, 1988). Research showed that this

failure was caused by adjustment difficulties (Tinto, 1993;

Martin Jr., Swartz, Madson, 1999). On the other hand,

*Corresponding author. Email: hamidehreshadatjoo@gmail.com

the better adjusted students are in academic environment,

the better will be their academic performance (Lent

et al

Baker and Siyrk (1999) viewed college adjustment to

university as multifaceted that involved an array of

demands varying in kind and degree which required a

variety of coping responses or adjustments. They

suggested that there are four aspects of adjustment to

college or university that can be measured SACQ which

are: academic adjustment, social adjustment, personalemotional

adjustment, and institutional attachment

., 2004).

LITERATURE REVIEW

Russell and Petrie (1992) added personal factors in his

theory of adjustment to college. The inclusion of personal

factors further the work of previous researchers

(Pascarella and Terenzini, 1991; Astin, 1975, Bean,

1980, 1982) by going beyond social, academic and

institutional factors, to also consider the role of personal/

individual factors in student`s adjustment to college and

ultimately their persistence to graduation. For the

purpose of this study, the conceptualization of college

student adjustment will fit within the Russell and Petrie

(1992) theory.

Previous research shows a relationship between

academic self-efficacy and college adjustment. For

example, Chemers

academic self-efficacy was strongly related, both directly

and indirectly, to academic performance and student

adjustment. .Highly efficacious students entered college

with confidence in their ability to perform well

academically. Students who lacked self-efficacy did not

perform as well academically as those students who had

higher academic expectations. Self-efficacy remained

significant even when controlling for the effect of high

school GPA as measures of academic ability. Solberg

and Vilarea`s (1997) results suggested that academicself

efficacy expectations may be an important factor in

college persistence. Self-efficacy beliefs have been

related to motivation by determining what goals are set,

how much effort is used to accomplish the goals, and the

amount of time and resiliency expended during difficulties

and failure (Bandura, 1993).

According to our interpretation of the adjustment

literature, among other factors, we expected academic

self-efficacy to have notable impact on the adjustment of

first year college students as they navigate the

demanding environment of university life. Academic Selfefficacy

refers to individuals convictions that they can

successfully perform given academic tasks at designated

levels (Schunk, 1991).

Our study adds to the literature on this aspect in Iranian

universities and other higher education institutions. As to

our knowledge, these relationships have never been

tested in this context before.

Given the many implications of transition to university life

for new students, this study has been intended to

investigate student`s characteristics and adjustments

experiences upon entry to a university. Specifically the

objectives of this study include:

1. To find out the level of adjustment amongst first year

undergraduates.

2. To find out the relationship between first-year student

academic-self efficacy and their adjustment to university.

et al. (2001) found that, indeed,

Our hypotheses are:

There is a positive and meaningful correlation between

first year student academic self-efficacy and their

adjustment to university on it`s four subscales including:

Academic adjustment, Social adjustment, Personal

/emotional adjustment and Institutional attachment.

Participants

The samples of the study comprised of 300 first year

Azar and Reshadatjoo 103

students from Azad University, located in Tehran, were

selected using random sampling method in academic

year 2012-2013. The response rate of the students was

100%, which included 26.7% males and 73.3% females.

The gender distribution was almost the same as

compared to that in the normal student population of

university under study. The mean age for both males and

females was 20.35. Table 1 presents the means,

standard deviations, and zero-order correlations for the

variables.

Measures

The instruments used in this study were adapted from

well established instruments and the items for each

instrument were validated by experts. The instruments

used include the following:

The College Academic Self-Efficacy Scale:

completed as a measure of academic self efficacy

(CASE; Owen and Froman, 1988) described by

Bandura`s (1977) Foundational theory. The scale

consists of 33 self-report items that are scored on a 5-

poing Likert-type scale ranging from 1=very little to

5=quite a lot. The alpha values for the this variables is

0.889.

This was

Student adaptation to College Questionnaire:

SACQ (the student adaptation to college questionnaire)

(Baker and Siryk, 1989). The SACQ is a 67-item selfreported

measure yielding 4 scales assessing college

student`s academic adjustment, social adjustment,

personal/emotional adjustment, and their attachment to

the university. Overall adjustment was used in the study

by summing student` scores on all the four subscales.

Students responded to each statement on a 9-point scale

ranging from 1="applies very closely to me" to

9="Doesn`t apply to me at all". High scores indicate

better adjustment. Alpha coefficient for the full scale and

the subscales ranged from 0.81 to 0.95 among first year

university students (Baker and Siryk, 1989. The instrument

reliability levels were tested and findings revealed

that the alpha values for the variables are: Overall

adjustment scale: 0/865, social adjustment scale: 0/816,

academic adjustment scale: 0/602, institutional attachment

scale: 0/780, personal-emotional scale: 0/792

Method of Analyzing Data

The.

The software programme SPSS version 15.0 was used

for our basic analysis .After checking for normal

distribution of the data, linearity of relationships between

variables and computing the basic correlations between

the different variables, reliability tests for all the scales

used to measure the different variables were performed.

Multiple regression analysis was planned to determine

104 J. Edu. Res. Behav. Sci.

Table 1.

The Distribution of Respondent`s Level of Adjustment.

Variables

High Moderate Low

Score

f % Score f % Score f %

OA 455 & above 20 7 261-454 264 88 260& below 16 5

AA 168& above 21 7 96-167 255 85 95 & below 24 8

SA 126& above 25 9 72-125 241 80 71 & below 34 11

PEA 105 & above 49 16 60- 104 217 72 95& below 34 11

IA 105 & above 67 22 60- 104 215 72 59 & below 18 6

OA: Academic Adjustment, SA: Social Adjustment, PEA: Personal-Emotional Adjustment, IA: Institutional Attachment

Table 2.

Mean Scores for the four adjustment dimensions.

Variables M SD

Academic Adjustment

Social Adjustment

Personal-Emotional Adjustment

Institutional Attachment

5.35

5.63

5.57

6

1.064

1.251

1.457

1.416

Notes: M=Mean; SD=Standard Deviation; N=300

Table 3.

Correlates

1 2 3 4 5

1 Academic self-efficacy 1

2 Academic adjustment .486

3 Social adjustment .367

4 Personal-emotional adjustment .199

** 1** .635** 1** .530** .480** 1 *

5 Institutional attachment .345

** .666** .766** .510** 1

SD

0.613 1.064 1.251 1.457 1.416

M

3.13 5.35 5.63 5.57 6.0

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

whether study dependent variables affect independent

variables.

RESULTS AND DISCUSSION

To address the first year of this study, student `s overall

adjustment was determined by the Full Scale score. The

Full Scale score were then divided into three categories

(high, average, low) according to the guidelines provided

by the authors in the manual. Table 1 summarized the

level of student`s overall adjustment as well as the four

separate areas of adjustment. Findings in the Table 1

indicated that 88% of the respondent`s overall adjustment

were at the moderate level, while only 7% obtained a

high level of overall adjustment, 5% were found to be in

the low category for their overall adjustment. As for the

subscale score, majority (more than 50%) of the

participants were in the moderate category. This showed

that most of respondents had a moderate level for all the

four areas of adjustment which indicated that many

subjects in this study were exposed to adjustment

problems in adjusting themselves to campus life.

Moderate level of the overall adjustment and the four

dimensions of adjustment amongst first year student in

this study indicated that they experienced some of the

adjustment problems as shown in Table 2.

Data was further analyzed to compare student`s

adjustment of the four subscales. Results in Table 3

revealed that respondents achieved the highest level of

adjustment in institutional attachment (M=6, SD=1.416),

followed by social adjustment (M=5.63, SD=1.251),

Personal-emotional adjustment (M=5.57, SD=1.457), and

Academic adjustment (5.35, SD=1.064).

A further analysis was done to examine the relationship

between the variables under study. The results of

correlation analysis are shown in Table 3. The Table 3

shows the correlation analysis of student academic selfefficacy

and adjustment in four subscales has a positive

and significant correlation.

There is positive and meaningful relationship between

academic self-efficacy and social adjustment (Beta=

0.367, P<0.001).

There is positive and meaningful relationship between

academic self-efficacy and personal-emotional

adjustment (Beta=0.199, p<0.001).

There is positive and meaningful relationship between

academic self-efficacy and attachment to the university

(Beta=0.345, p<0.001).

The study confirms that students in university do face

problem in adjusting themselves at university. Therefore

serious attention needs to be given to students who face

problems in the first years in university. Next outcome of

this research have been academic that self-efficacy

affects first year student overall adjustment to university,

the finding is Consistent with the finding of Lent

(1984) who explored academic self-efficacy as a

predictor of academic adjustment.

As Bandura (1997) asserted , the finding of present

study suggest that individual self-efficacy is likely to play

a large role in the goals people set for themselves and

how they go about accomplishing them. In essence, the

experience of doing this study has fostered a great

interest in pursuing more opportunities to improve first

year student adjustment to university.

et al.

ACKNOWLEDGMENT

The authors would like to thanks the anonymous referees

for constructive comments on earlier version of this

paper.

REFERENCES

Astin, A.W. (1975). Preventing students from dropping

out ,San Francisco:Jossey-Bass.

Bandura, A. (1993). Perceived self-efficacy in cognitive

development and functioning.

148.

Educ. Psychol., 28: 117-

Bandura, A. (1997).

New York: Freeman

Bean, J.P. (1980). Dropouts and turnover: the synthesis

and test of a causal model for student attrition.

Higher Educ.

Bean, J.P. (1982). Student attrition, intentions, and

confidence: Interaction effects in a path model.

Higher Educ.

Self-efficacy: The exercise of control..Res., 12: 155-187.Res., 17: 291-319.

Azar and Reshadatjoo 105

Bollen, K.A. (1989).

Variables

Structural Equations with Latent, Wiley, New YORK, NY.

Jantzer, A.M. (2006).

victimization, College adjustment, and the role of

coping

University at Carbodale.

Retrospective reports of bullying. Unpublishied dissertation, Southern Illinois

Lopez, S.P., Peon, J.M., Ordas, C.J.V. (2005

resource practices, organizational learning and

business performance". Hum. Resour. Dev. int.,

). "Human

8(2):147-164.

Mallinckrodt, B., Sedlacek. W.E. (1987). Student

retention and the use of campus facilities by race.

NASPA J.,

Martin, Jr. W.E., Swartz, J.L, Madson, M. (1999).

Psychosocial factors that predict the college adjustment

of first- year undergraduate students: implications for

college counselors.

16.

Owen, S.V., Forman, R.D. (1988). Development

College Academic Self-Efficacy Scale

at the Annual Meeting of the National Council on

Measurement in Education (New Orleans, LA).

Pascarella, E.T., Terenzini, P.T. (1991). "

affects students

Russell, R.K., Petrie, T.A. (1992).

of college students: Assessment and counseling.

S.D. Brown and R.W. Lent (Eds.), Handbook of

Counseling Psychology (2

York: John Wiley and Sons.

24(3): 28-32.J. Coll. Counsel., 2(2): 121-133.1-of a. Paper presentedHow college". San Francisco: Jossey-Bass.Academic adjustmentInnd Ed.) (PP.485-511). New

Schneider, M.E., Ward, D.J. (2003). The role of ethnic

identification and perceived social support in Latino`s

adjustment to college.

554.

Hispanic J. Behav. Sci., 25: 539-

Schunk, D.H. (1991). Self-efficacy and academic

motivation.

Tinto, V. (1993). Leaving college: Rethinking the causes

and cures of student attrition (2

Tinto.V. (1987). Leaving college: Rethinking the causes

and cures of student attrition .

(1stEd.)Chicago: university of Chicago Press.

Tinto, V. (1988). Stages of student departure: Reflections

on the longitudinal character of student leaving.

Higher Educ.

Education Psychologist, 26(3&4): 207-231.nd Ed.).J., 59(4): 438-455

A Study of First-Year Student Adjustment to College in relation to Academic-Self efficacy, Academic

-A Study of First-Year Student Adjustment to College in relation to Academic-Self efficacy, Academic Motivation and Satisfaction with college environment

Salmain Davood1  , Nikfal Azar Nasrin2  , Salmani Arezoo3 

International Journal of Scientific Management and Development  2014, Vol. 2, No. 5: 87-93 

Abstract

In present study we investigated the relationship between Firs- Year Academic-Selfefficacy, Academic Motivation and student satisfaction with college environment to provide a model for improving first year college student adjustment to college.From among statistical population of 4585 bachelor first year student,357 person were determined as the sample of study by random selection.Three standard questionnaire were used for collection of data for this study, namely academic self-efficacy (Owen&Forman,1988), academic motivation(Vallerand et al.1993) and student satistaction (Laurie A.Schreiner& et al.1994). Structural equation modeling was employed using Amos version7.16 to test the adequacy of the hypothesized model. Inclusion of additional relationship in the initial model improved the goodness indices considerably (RMEA=0.098, IFI=0.92, CFI=0.92).

The results suggest that academic self-efficacy were related positively to adjustment , both directly and indirectly through student satisfaction and academic motivation (B=0.9, r=0.01).The results indicate a need to develop programs that effectively promote the academic self-efficacy of first year university students to maximize their adjustment.

Key words: adjustment,academic efficacy,academic motivation, satisfaction

نشريه مديريت دولتي دانشكده مديريت دانشگاه تهران

دوره 3، شماره 8

زمستان 1390

از صفحه 121 تا 134

بررسي ديدگاه مديران ارشد دانشگاه آزاد واحد تهران جنوب

نسبت به رهبري تحولگرا

داود سلماني 1*، نسرين نيكفال آذر 2

چكيده

مطالعات نشان داده، رهبري عامل مهمي در ايجاد تغييردر مؤسسات آموزش عالي است. رهبران تحولگرا با تعيين

جهات وا هدف دقيق و روشن، برمبناي بهبود مستمر، تغييرات و چالشها را مديريت مي كنند و از عوامل مهم

تأثيرگذار بر اجراي برنامههاي مديريت كيفيت و از عوامل اصلي موفقيت سازماني بهشمار ميروت د. اين مقاله به

بررسي ديدگاه رهبران ارشد دانشگاه آزاد اسلامي، واحد تهران جنوب نسبت به رهبري تحولگرا مي پرد ازد. روش

پژوهش مورد استفاده از نوع توصيفي بوده و دادههاي آن با آزمون كاي دو تجزيه و تحليل شد ه است . نتايج

پژوهش حاضر نشان داد، مديران ارشد اين دانشگاه ديدگاه مثبتي نسبت به نظرخواهي و تسهيم اطلاعات با

اعضاي هيئت علمي ندارند كه اين امر بيانگر آن است كه دانشگاه در اين حوزهها نيازمند بهبود است. در پايان نيز

براساس هدف مطالعه پيشنهادهاي كاربردي ارايه شده است.

واژه هاي كليدي: دانشگاه، رهبري تحول گرا، مديريت كيفيت، بهبود مستمر

1. عضو هيئت علمي دانشكده مديريت دانشگاه تهران، ايران

2. دانشجوي دكتراي تخصصي مديريت آموزش عالي دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات تهران، ايران

1388/10/ تاريخ دريافت مقاله: 05

1389/12/ تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 14

نويسنده مسئول: داود سلماني

Email: article_salmani@yahoo.com

122 مديريت دولتي، دوره 3، شماره 8، زمستان 1390

مقدمه

افزايش سرعت تغيير و پيچيدگي روزافزون دنياي امروز نه تنها توجه پژوهشگران و مديران

را به رهبري اثربخش جلب كرده، بلكه منجر شده كه آنان در صدد عواملي براي ارتقاء

عملكرد رهبري سازمانها برآيند. بههمين خاطر لازم است ابزاري در اختيار گيرند كه توان

سازمانها را در هماهنگي و منطبقسازي با تحولات دنياي امروز در جهت پيشبرد اهداف

سازماني خود افزايش دهند [ 2]. دانشگاههاي امروز براي مواجهه با چالش هايي مانند

نارضايتي مشتريان و روحيه پايين كاركنان و تضمين حداكثر اثربخشي، تعريف جديدي از

رويكردهاي سنتي » رهبري ارايه نمودهاند. باوند، يوركس، آدامس، راني( 1994 ) معتقدند

مديران دانشگاه هاي .« براي هماهنگ شدن با تغييرات كارآيي خود را از دست داده اند

سزآمد براي موفقيت و ايفاي نقش مؤثر در سازمان افزون بر دارا بودن نگرش اقتضايي

نسبت به متغيرهاي محيطي، سازمان و رهبري را بهعنوان يك سيسم مد نظر قرار داده و با

اين نگرش به بررسي رفتار كاركنان ميپردازند . آنها سبك رهبري خود را بر اساس

.[ واقعيت و شرايط، ماهيت كار و وظايف و خصوصيات كاركنان برميگزينند [ 7

رهبري يكي از عوامل مهم در پايداري بهبود مستمر در هر سازماني محسوب مي شود،

24 ]. الهام بخشيدن به افراد براي انجام امور به گونه اي ديگر، نيازمند ][ زئيري،تافيندر [ 23

رهبراني است كه بتوانند آنچه را كه بايد انجام دهند بههمراه دليل انجام دادن آن به ديگران

تفهيم نمايند. رهبري لازم است كه ديدگاه و هدف روشني داشته باشد و بتواند آن را به

ديگران انتقال دهد و از اين طريق نشان دهد، چگونه اين ديدگاه به يك واقعيت تبديل

ميشود.

بيان مسئله و هدف پژوهش

آمارها نشان ميدهد، دانشگاه آزاد اسلامي نقش قابلتوجهي در افزايش پذيرفته شدگان و

فارغالتحصيلان آموزش عالي ايران بهخص وص در دو دهه گذشته داشته و موجب حل

بسياري از معضلات كشور در عرصههاي فرهنگي، سياسي و اجتماعي شده است . مقايسه

توزيع دانشجويان، دانشآموختگان و كادر آموزشي در دانشگاه هاي مختلف كشور در

بررسي ديدگاه مديران ارشد دانشگاه آزاد واحد تهران جنوب 123

دهه گذشته بيانگر نكات قابلتوجهي است. گسترش مراكز متعدد آموزش عالي طي سال -

هاي اخير، بهخصوص دانشگاه پيام نور، باعث شده اين دانشگاه سهم عمدهاي از بازار خود

را در بخش كارشناسي از دست داده و بر مقطع تحصيلات تكميلي متمركز شود.

از بيانات مسئولان اين دانشگاه چنين بر ميآيد كه در پاسخ به اين مسئله،تغييراز كميت به

كيفيت را يك ضرورت تشخيص دادهاند. بنابراين، اين ضرورت مسئولان اين دانشگاه را با

يك چالش استراتژيك مواجه ساخته است كه تنها راه مقابله با آن ارتقاء كيفيت است ؛ از

طرفي دستيابي به ارتقاء كيفيت و بهبود مستمر نيازمند رهبران دانشگاهي معتقد به سبك

رهبري تحولگرا است.

بنابراين دانشگاه آزاد اسلامي نيز مانند ديگر دانشگاههاي موفق نيازمند رهبراني است كه با

ژرفنگري، اهداف مناسب و مسير آينده سازمان را مشخص سازند، افراد را در جهت آن

اهداف هدايت نموده و انگيزه ايجاد تحول را در كاركنان بهوجود آورند.

در اين راستا مشخص نمودن ديدگاه رهبران ارشد اين دانشگاه در خصوص سبك رهبري

و ويژگيهاي رهبري تحولگرا ميتواند با ارايه راهكاري مناسب ،گامي مثبت در جهت

بهبود و هدايت آنها به اتخاذ سبك رهبري مناسب بوده و آنها را به اجراي برنامه هاي

مديريت كيفيت تشويق نمايند. با وجود اهميت بررسي سبك رهبري مديران ارشد دانشگاه

آزاد بر كيفيت بهبود مستمر فرآيندهاي آن، تا كنون پژوهش ي در اين زمينه انجام ن شد ه

است.

مروري بر پيشينه و چارچوب نظري پژوهش

از ديدگاه مديريت كيفيت استراتژيك، انجام كارهاي درست و انجام درست كارها يعني

بهطور همزمان كارآمد و اثربخش بودن از مسئوليت مديران ارشد سازم انها، ب هخصوص

سازمانهاي آموزشي است كه در پايداري بهبود سازمانها مستمر نقش بسزايي دارند.

كانجي و تمبي معتقدند رهبري در كانون فعاليت هاي اجراي برنامههاي كيفيت در

.[ مؤسسات آموزش عالي بوده و بهنظر مي رسد مهم ترين عامل در موفقيت آن باشد [ 14

124 مديريت دولتي، دوره 3، شماره 8، زمستان 1390

پژوهشهاي پاركر و كرينر در خصوص روابط رهبر-اعضا نشان ميدهد، براي رهبران و

گزارشهاي مستقيم آنها فهم ماهيت روابط رهبر-اعضا و موفقيت آنها در بهبود كيفيت

20 ]. مولينز رهبري را در غالب كاري كه از مديران انتظار انجام آن مي رود، ][ مهم است [ 8

تعريف نمود[ 17 ]؛ يعني " انجام درست كارهاي درست ". اين عبارت را مي توان به دو

بخش "انجام كارهاي درست " و " انجام درست كارها " تقسيم نمود . بخش اول به

اثربخشي، و دومي به كارآيي مربوط بوده و بيانگر آن است كه بين اثربخشي و كارآيي

يك ارتباط كاركردي وجو دارد. اين ارتباط كاركردي توسط چارچوب بنياد اروپايي

مديريت كيفيت تأييد شده كه مولينز( 1999 ) رهبري را در تحت عنوان آنچه كه مديران

انجام ميدهند تعريف نموده است:

رهبران چگونه رسالت و چشمانداز سازمان را تدوين و تسهيل مي كنند، رهبران چگونه

ارزشهاي مورد نياز سازمان را در جهت اهداف بلندمدت ترسيم نموده و آنها را از طريق

عمليات و رفتارهاي مناسب به اجرا در ميآورند، و شخصاً در تضمين توسعه و برقراري

.[ سيستم مديريت سازمان درگير ميشوند [ 18

مطالعات نواك ( 2002 ) بيانگر آن است كه رهبري در متن آموزش عالي، را ميتوان تحت

عنوان روابط اخلاقي فردي و اخلاقي بين رهبران و گزارشهاي مستقيم آنها تعريف نمود

كه لازمه قدرداني و بالفعل درآوردن توانايي آنها است [ 18 ].از ديدگاه مدي ريت كيفيت

استراتژيك، مسئوليت مديران كيفيت در موقعيت رهبري "انجام كارهاي درست " و "

.[ انجام درست كارها" است؛ يعني اثربخشي و كارآيي در انجام كارهايشان[ 4

نتايج پژوهشهاي انجام شده در دهه 1960 توسط دفتر تحقيق بازرگاني در دانشگاه ايالتي

اوهايو و بعد ها ليكرت، فليشمن ، بليك و مك كنز بيانگر آن است كه رهبري نه به

خصوصيات شخصيتي رهبر بلكه به كارمندمداري و وظيفه مداري رهبران ب س تگي دارد

مك گريگور شباهت Y و X 16 ]. اين دو كاركرد مهم رهبري به ترتيب با تئوري ][11][5]

داشته وتوجه را به تأثير سبك رهبري در عملكرد كاركنان در موقعي ت هاي كاري متغير

جلب مي نمايد. تأثير موقعيت هاي كاري متغير، به توسعه مدل هاي اقتضايي يا موقعيتي

بررسي ديدگاه مديران ارشد دانشگاه آزاد واحد تهران جنوب 125

توسط هرسي، بلانچارد انجاميد [ 12 ]. مدل هاي گفته شده بر اين فرض مبتني است كه هيچ

سبك برتري در زمينه رهبري وجود ندارد و اثربخشي يك سبك بستگي به شرايط و

موقعيت موجود است. با توجه به پژوهشهاي ليكرت ( 1961 ) بليك، موتو ن ( 1985 ) و

بلبين ( 1993 ) در موقعيت هاي كاري متغير بايد درك و شناخت بيشتري در مورد نيازها و

انتظارات كاركنان داشته باشيم.اين نياز كه با فشار اجتماعي براي تسهيم قدرت، تشديد

ميشود، باعث به كارگيري فزاينده سبك رهبري تيمي يا سبك مشاركتي دموكراتيك و

مقاومت در در برابر استفاده از سبك آمرانه يا هرسبك ديگري به تنهايي ميشود

.[16][6][3]

رقابت پذيري فزاينده سازماني و نياز به بهر هگيري م ؤثرتر ازمنابع انسان ي، نويسندگان و

15 ] را ][13][10][ پژوهشگراني مانند برنز،كريتنر و كينيكي ، هانت ، گرينبرگ و بارون [ 8

برآن داشته تا به مطالعه "رهبري تحول گرا "بپردازند. آنها بر اين باروندكه سبك رهبري

تحولگرا مورد نياز و مناسب محيطهاي رقابتي است و سازمانها ر ا بر آن مي دارد تا در

خود براي تغيير سريع و بنيادي ظرفيت سازي كنند و همچنين سبب شده سازمان هايي كه

ميخواهند متعالي باشند به جاي تقليد از سازمانهاي ديگر ، در خود توان هدايت تغيير

.[ ايجاد كنند مولينز [ 17

بهطور خلاصه، حتي در صورت وجود سبك هاي رهبري و مديريت مختلف، سبك

رهبري مبتني بر روابط انساني، احتمال بيشتري در ايجاد رضايتمندي در كاركنان، انسجام

گروه و بهبود نتايج عملكرد سازمانها دارد.

روش پژوهش

از آنجاكه هدف از اين پژوهش، توصيف شرايط و پديده هاي مورد بررسي، به منظور

شناخت بيشتر شرايط موجود و ياري رساندن به فرآيند تصميم گيري است، اين پژوهش را

براساس چگونگي بهدست آوردن داده هاي مورد نظر مي توان در زمره پژوهش توصيفي به-

شمار آورد.

126 مديريت دولتي، دوره 3، شماره 8، زمستان 1390

ابزار گردآوري اطلاعات

ابزار گردآوري دادهها پرسشنامه است. در طراحي پرشنامه از معيار رهبري مدل بنياد ملي

كيفيت اروپا و مالكوم بالدريج الهام گرفته شد، كه حوزههايي را از جمله رسالت، چشم -

انداز و ارزشهاي مؤسسات آموزش عالي را پوشش داده است

يكي از مهم ترين معيارهاي ارزيابي پژوهشها، پايايي، ابزار اندازه گيري آن است . منظور

از پايايي ميزان سازگاري نتايج حاصل از اجراي مجدد ابزار اندازه گيري است. براي تعيين

پايايي پرسشنامه روشهاي مختلفي وجود ارد كه روش آلفاي كرونباخ ا ز مه مترين آنها

0 است كه نشانگر پايايي بالاي پرسشنامه است . براي / است كه در اين پژوهش برابر با 93

روايي پرسشنامه از نظر متخصصان مديريت و علوم رفتاري بهره گرفته شد.

جامعه، نمونه آماري و روش نمونه گيري

جامعهي آماري اين پژوهش مديران ارشد دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران جنوب(هيئت

رئيسه) است. دادهها از طريق شمارش كامل مديران ارشد واحد تهران جنوب كه بالغ بر 28

نفر هستند گردآوري و بهعنوان نمونهاي از جامعه منظور شد. از تعداد 28 پرسشنامه ارسالي

تعداد 22 عدد آن تكميل شده است.

فرضيه هاي پژوهش

1. اطلاعرساني رسالت دانشگاه به اعضاء هيئت علمي (توسط رهبران ارشد دانشگاه) نشان

دهنده تمايل رهبران به توسعه رهبري تحولگرا است.

-2 تبعيت رهبران ارشد دانشگاه از ارزشهاي دانشگاه در هدايت سازمان، اعضاي هيئت

علمي بيانگر تمايل رهبران به توسعه رهبري تحولگرا است.

-3 ايجاد محيط كاري مناسب براي فعاليت اعضاء هيئت علمي (توسط رهبران ارشد

دانشگاه) نشان دهنده ديدگاه مثبت آنها نسبت به رهبري تحولگرا است.

-4 تسهيم اطلاعات با اعضاء هيئت علمي و كاركنان( توسط رهبران ارشد دانشگاه) بيانگر

ديدگاه مثبت آنها نسبت به رهبري تحولگرا است.

بررسي ديدگاه مديران ارشد دانشگاه آزاد واحد تهران جنوب 127

-5 ايجاد انگيزه در يادگيري و پيشرفت در مسير شغلي اعضات هيئت علمي ( توسط

رهبران ارشد دانشگاه) نشان دهنده تمايل رهبران به توسعه رهبري تحولگرا است.

-6 نظرخواهي رهبران ارشد دانشگاه از هيئت علمي بيانگر ديدگاه مبت آنها نسبت رهبري

تحولگرا است.

تجزيه و تحليل داد هها

در پژوهش حاضر براي تجزيه و تحليل دادهها از آمار استنباطي (آزمون كاي - دو ) براي

تجزيه و استفاده شده است.

آزمون كاي- دو:

در صورتيكه يك متغير به صورت ردهبندي اندازهگيري شود، سؤالهاي مورد آزمون در

مورد نسبت يا تعداد موارد رده هاست. براي مثال اينكه نسبت پاسخ ها به گزينه هاي با

اهميت و به نسبت با اهميت چه اندازه است؟ (گزينههاي پرسشنامه بهعنوان مقادير پاسخ در

نظر گرفته شده و به صورت رده بندي است)مناسبترين آزمون براي بررسي نسبت پاسخ-

ها (نسبت ردهها) استفاده از آزمون ناپارامتري كايدو است.

فرضيه 1: اطلاعرساني رسالت دانشگاه به اعضاء هيئت علمي (توسط رهبران ارشد دانشگاه)

نشان دهنده تمايل رهبران به توسعه رهبري تحولگرا است

33 بهدست آمده كه بزرگتر از مقدار كاي دو با 4 درجه آزادي / مقدار كاي دو برابر با 5

است. بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود با توجه به مثبت بودن

باقيمانده ها در گزينه هاي موافق مي توان گفت، فرض ادعا تأييد مي شو د؛ يعني پاسخ به

گزينه ها به نسبت برابر نبوده بلكه گزينه موافق كه بيانگر فرضيه اند ، بيشتر از گزينه هاي

ديگر انتخاب شده اند. اين نشان دهنده اين است كه فرضيه با اطمينان بالايي تأييد م يشود.

فرضيه 2: تبعيت رهبران ارشد دانشگاه از ارزشهاي دانشگاه در هدايت سازمان، اعضاي

هيئت علمي بيانگر تمايل رهبران به توسعه رهبري تحولگرا است.

35 بدست آمده است كه بزرگتر از مقدار كاي دو با 4 درجه / مقدار كاي دو برابر با 3

آزادي است. بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود. با توجه به مثبت

128 مديريت دولتي، دوره 3، شماره 8، زمستان 1390

بودن باقيمانده ها در گزينه هاي موافق مي توان گفت كه فرض ادعا ت أييد مي شو د؛ يعني

پاسخ به گزينه ها به نسبت برابر نبوده بلكه گزينه موافق كه بيانگر فرضيه اند ، بيشتر از

گزينه هاي ديگر انتخاب شده اند. اين نشان دهنده تأييد فرضيه است.

فرضيه 3: ايجاد محيط كاري مناسب براي فعاليت اعضاء هيئت علمي (توسط رهبران ارشد

دانشگاه) نشان دهنده ديدگاه مثبت آنها نسبت به رهبري تحولگرا است.

10 بهدست آمده است كه بزرگتر از مقدار كاي دو با 4 درجه / مقدار كايدو برابر با 3

آزادي است. بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود. با توجه به مثبت

بودن باقيمانده ها در گزينه هاي موافق مي توان گفت كه فرض ادعا تأييد مي شود.

فرضيه 4: تسهيم اطلاعات با اعضاء هيئت علمي و كاركنان( توسط رهبران ارشد دانشگاه )

بيانگر ديدگاه مثبت آنها نسبت به رهبري تحولگرا است.

10 بهدست آمده كه بزرگتر از مقدار كايدو با 4 درجه آزادي / مقدار كاي دو برابر با 7

است. بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود با توجه به مثبت بودن

باقيمانده ها در گزينه هاي مخالف، نظري ندارم و موافق نم يتوان فرض ادعا را تأييد نمود.

فرضيه 5: ايجاد انگيزه در يادگيري و پيشرفت در مسير شغلي اعضات هيئت علمي ( توسط

رهبران ارشد دانشگاه) نشان دهنده تمايل رهبران به توسعه رهبري تحولگرا است.

18 بهدست آمده كه بزرگتر از مقدار كاي دو با 4 درجه آزادي / مقدار كايدو برابر با 5

است؛ بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود. با توجه به مثبت بودن

باقيمانده ها در گزينه هاي موافق و كاملاً موافق مي توان گفت كه فرض ادعا تأييد مي گردد.

يعني پاسخ به گزينه ها به نسبت برابر نبوده بلكه گزينه موافق و كاملا موافق كه مؤيد

فرضيه اند، بيشتر از گزينه هاي ديگر انتخاب شده اند. اين نشان دهنده اين است كه فرضيه

تأييد مي شود.

فرضيه 6: نظرخواهي رهبران ارشد دانشگاه از هيئت علمي بيانگر ديدگاه مثبت آنها نسبت

رهبري تحولگرا است.

بررسي ديدگاه مديران ارشد دانشگاه آزاد واحد تهران جنوب 129

11 بهدست آمده كه بزرگتر از مقدار كايدو با 4 درجه آزادي / مقدار كاي دو برابر با 2

است؛ بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود. با توجه به مثبت بودن

باقيمانده ها در گزينه هاي مخالف، نظري ندارم و موافق نمي توان فرض ادعا را تأييد نمود (

تقارن در پاسخ به گزينه ها وجود دارد).

نتيجه گيري

دانشگاهيان افراد بسيار خلاق و قادر ند در صورت عدم توافق با چشمانداز آينده مديران

ارشد دانشگاهها، از تواناييهاي خود در جهت تخريب كليه تلاشهاي انجام شده درجهت

تغيير فرهنگي و بهبود كيفي دانشگاه استفاده نمايند.

در اين پژوهش، تلاش بر آن بوده است، ديدگاه مديران ارشد دانشگاه آزاد اسلامي، واحد

تهران جنوب نسبت به رهبري تحول گرا بررسي ، و راهكارهايي در جهت بهبود سبك

رهبري مديران ارشد اين دانشگاه ارايه شود.

در اين راستا ديدگاه مديران ارشد دانشگاه ميتواند سازمان خود را در تعيين حوزه هايي

كه نياز بيشتري به بهبود دارد يار ي داده و هدايت كننده رفتار آ نها در ت أثيرگذاري بر

مديريت دانشگاه باشد. براساس نتايج تجزيه و تحليل آماري كليه فرضيه هاي پژوهش

باستثناي فرضيه هاي شماره 4 و 6 تأييد شدهاند.

بنابراين نتيجه ميگيريم، مديران ارشد اين دانشگاه ديدگاه مثبتي نسبت به نظرخواهي و

تسهيم اطلاعات با اعضاي هيئت علمي ندارند. بنابراين، اين امر بيانگر آن است كه دانشگاه

در اين حوزهها نيازمند بهبود است

جالب توجه اينكه، تنعمي در پژوهشي چند دانشگاه داخلي وخارجي با بهره گيري از معيار

جايره ملي مالكوم بالدريج را مقايسه كردند (دانشگاه تهران، دانشگاه يزد، دانشگاه ايالتي

پرتلند آمريكا)و مهم ترين تفاوت در معيار رهبري مشاهده شده است. چنين اختلافي نشان

دهنده اين بود كه اعضاي هيئت علمي، كاركنان، مديران و رهبران دانشگاه هاي تهران و

يزد معتقدند كه در زمينه رهبري بيشتر از ديگر معيارهاي جايزه مالكوم بالدريج(برنامه ريزي

استراتژيك، تمركز بر بازار و ذي نفعان، و...) به تلاش و جبران كمبود نيازمنديم (مديران

130 مديريت دولتي، دوره 3، شماره 8، زمستان 1390

ارشد دانشگاه تهران اطلاعات سازمان دانشگاه را با دانشگاهيان در ميان نمي گذارند و

.[ جوياي افكار اعضاي خود نيستند)[ 1

.پيشنهادها

طي دهه گذشته دانشگاهيان شاهد تغييرات چشمگيري در سازمانهاي آموزش عالي بوده-

اند. بهطور كل، استادان با روشهاي خودشان به چالشهاي پيشرو پاسخ مي دهند. در

صورتيكه رهبري دانشگاهها در حمايت از فرهنگ كيفيت، بهبود سازماني و ايجاد تغيير

بنيادي تعريف مجدد نشود، مؤسسات آموزش عالي براي مقابله با تغييرات محيطي كنوني

ناتوان بوده و محكوم به شكست خواهند بود.بنابراين، بهطوريقين استادان و دانشگاهيان بايد

براي ايفاي نقش خود در تحقق ايدههاي فرهنگ كيفيت توسعه يابند. سرمايهگذاري در

توسعه اعضاي هيئت علمي رمز دستيابي به فرهنگ كيفيت در آموزش عالي است. توسعه

اعضاي هيئت علمي، به همراه اصلاح سبك رهبري مديران ارشد، فرهنگ و ساختار

دانشگاه، ميتواند باعث شود تا اعضاي هيئت علمي داوطلبانه و با استمرار كيفيت تدريس

خود را با توجه به استانداردهاي متعالي، ارزيابي نمايند.

استادان با انگيزه توانايي بيشتري براي تدوين است انداردهاي كيفي تدريس خود دارند ،

استاداني كه در سازمان خود احساس ارزشمندي نموده و ارزش ها، چشم انداز و اهداف

سازماني را درك كرده و نسبت به آنها متعهد هستند.

بنابراين، با توجه به نتايج پژوهش جهت بهبود اين واحد دانشگاهي پيشنهادهاي زير ارايه

مي شود:

دانشگاه توجه به نظرات هيئت علمي و تسهيم اطلاعات با آنها، اعتماد متقابل بين هيئ ت

علمي و مديران ارشد دانشگاه را جزو اولويت اول در ارزشهاي دانشگاه، لحاظ نمايد.

-.سرمايهگذاري دانشگاه در پيشرفت و آموزش اعضاي هيئت علمي، طراحي و راه اندازي

دوره هاي تخصصي رهبران آموزش عالي و شركت رهبران ارشد بهطور مستمر در سمينارها

و كارگاههاي آموزشي براي يادگيري شيوه هاي مناسب رهبري مؤثر خواهد بود.

بررسي ديدگاه مديران ارشد دانشگاه آزاد واحد تهران جنوب 131

رهبران ارشد شخصاً در فعاليت هاي مربوط به آموزش و يادگيري مشاركت فعال داشته و از

اين طريق توسعه فردي را به هيئت علمي نشان دهند. در اين راستا با تدوين پرسشنامه طرح

شغل و جانشيني هر ساله علاقه اعضاي هيئت علمي را به توسعه شغلي و رهبري مشخص

نموده و نتايج پرسش نامه ها را براي تصميم گيري هاي استراتژيك در اختيار تيم رهبران

ارشد براي شركت دادن آنها در دوره هاي تربيت رهبر قرار دهند.

- رهبران ارشد دانشگاه از هر فرصتي براي تشخيص و قدرداني از موفقيت هاي فردي و

گروهي اعضاي هيئت علمي استفاده نمايند . در اين راستا از طريق سيستم حاكميت

كه براساس آن، رؤساي واحدها و دانشكدهها اعضاي (shared governance) مشترك

هيئت علمي را در تصميم گيريهاي سازمان خود مشاركت ميدهند، از قدرتمندسازي و

مشاركت هيئت علمي، نوآوري و خلاقيت حمايت نمايد (سيستم پاداش بر اساس

شايستگي، شركت در كنفرانس ها و دوره هاي آموزشي براي به روز نگه داشتن آن ها در

حوزه تدريسشان وغيره). البته بايد در اين خصوص با احتياط عمل نمود ؛ زير ا حاكميت

مشترك اختيار و مسئوليت را بين استادان و رهبران آموزش عالي تقسيم نموده و در نتيجه

ممكن است رهبران ارشد دانشگاه ها از اختيار كافي براي اقدامات و تغييرات اساسي

برخوردار نبوده و در اجرا و پياده سازي ارزشها و اهدافي كه تدوين مي نمايند با مشكلاتي

مواجه شوند.

-بهمنظور پرورش خلاقيت و نوآوري در دانشگاه، شرح شغل ها با هدف ساختارمند و

انعظافپذير نمودن وظايف مديران بهطور دقيق نوشته و مستند شوند.

-. اعضاي هيئت علمي رهبران ارشد اين واحد دانشگاهي را از جنبه هاي تسهيم اطلاعات،

توجه به نظرات، داشتن ارتباط مثبت، ايجاد محيط كاري مناسب براي فعاليت ، تشويق به

يادگيري و پيشرفت در مسير شغلي اعضاي هيئت علمي ارزيابي و رتبهبندي نمايند . از اين

طريق مي توان از اعتماد و ادراك اعضاي هيئت علمي نسبت به انجام وظايف و ايفاي نقش

محوله رهبران ارشد مطلع شده است.

132 مديريت دولتي، دوره 3، شماره 8، زمستان 1390

منابع

1.تنعمي محمد مهدي ( 1382 ). مديريت كيفيت جامع در آموزش عالي، ارزيابي تطبيقي

23-52 :60- چند دانشگاه و بازخواني يك تجربه، دانش مديريت سال شانزدهم؛ 61

2. سلماني داوود ( 1384 ). كيفيت زندگي كاري و بهبود رفتارسازماني، انتشارات دانشكده

. مديريت دانشگاه تهران: 176

3. Belbin R.M (1993). Team Roles at Work, Butterworth-

Heinemann, Oxford.

4. Bennis W, Nannus B (1985). Leaders: The Strategies for

Taking Charge, Harper & Row, New York, NY.

5. Blake R.R, McCanse A.A (1985). Leadership Dilemmas-Grid

Solutions, Gulf Publiahing Company, Houston, TX.

6. Blake R.R, Muton, J.S (1985). The Managerial Grid III, Gulf

Publishing Company, Houston, TX.

7. Bounds G, Yorks L, Adams M, Ranney G (1994). Beyond

Total Quality Management: Towards the Emerging

Paradigm, McGraw-Hill International, London.

8. Burns J.M (1978). Leadership Harpr &RowNew York, NY.

9. Crainer,S.(1995), Have the corporate superheros had their

day? Professional Manager, March: 8-12.

10. Greenberg J, Baron R.A9 (1997). Behaviour in

Organizations, 6th ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ,.

11. Fleishman E.A (1974). Leadership climate, human relations

training and supervisory behavior, in Fleishman, E.A., Bass,

بررسي ديدگاه مديران ارشد دانشگاه آزاد واحد تهران جنوب 133

A.R (Eds), Studies in Personnel and Industrial Psychology

,3rd ed.Dorsey, Homewood, II.

12. Hersey P, Blanchard K.H (1993). Management of

Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th

ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

13. Hunt J.W (1992). Managing People at Work, 3rd ed,

McGraw-Hill, NewYork, NY.

14. Kanji G.K, Tambi A.M. (2002). Business Excellence in

Higher, Education, Kingsham Press, London...

15. Kreitner R, Kinicki A (1995). Orgainzational Behaviour, 3rd

ed, Irwin, Burr Ridge,II.,

16. Likert R (1961). New Patterns of Management, McGraw-

Hill, New York.

17. Mullins L.J (1999). Management and Organizational

Behaviour, 5th ed, Financial Times Pitman Publishing,

London.

18. Novak J.M. (2002). Inviting Educational Leadership:

Fulfilling Potential & Applying an Ethical Perspective to the

Educational Process, Pearson Education, London, School

Leadership & Management Series, Pearson Education.

19. Oberle Mullins L.J. (2005). Management and Organizational

Behaviour, 7th ed, Financial Times/Prentice-Hall, London.

20. Oberle Joseph (1990). Quality Gurus, the men and Their

Message Training Magazine (January), Oberle: 47.

21. Parker P (1994). The shape of leaders to come, Management

Today: 5.

134 مديريت دولتي، دوره 3، شماره 8، زمستان 1390

22. Steed C (2003). EFQM Excellence Model Higher Education

Version. Sheffield: Sheffield Hallam University, Centre for

Integral Excellenc.

23. Taffinder P (1995). The New Leaders: Achieving Corporate

Transformation through Dynamic Leadership, Kogan Page,

London.

24. Zairi M. (1994). Leadership in TQM implementation: some

case examples, The TQM Magazine; 6(6): 9-16.

برنامه ریزی استرتژیک در آموزش عالی

برنامه­­ریزی استراتژیک در آموزش عالی

 مطالعه موردی دانشگاه ویسکانسین- استاوت

 نسرین نیکفال آذر

دانشکده مدیریت واحد علوم و تحقیقات

 

چكيده

بر اساس ضرورت ایجاد تحول کیفی در مدیریت آموزش عالی، در این تحقیق تجربه  برنامه­ریزی راهبردی یک دانشگاه که برای اولین بار در سال 2001 جایزه کیفیت مالکوم بالدریج را از آن خود ساخت،  به صورت موردی  بررسی گردیده است .

كليدواژه: تحول،  برنامه ریزی راهبردی

اهميت و ضرورت برنامه‌ريزي راهبردی در دانشگاه‌ها

روند تغييرات و تحولات به گونه‌اي است كه مديران ديگر نمي‌توانند براي تعيين اهداف سازمان براساس تجربيات گذشته تصميم بگيرند، تجربه گذشته لزوماً راهنماي مطمئني براي آينده نيست و مديران بايد با مددگيري از برنامه‌ريزي راهبردی ، استراتژيهاي آينده دانشگاه خود را به نحوي تنظيم نمايند كه متناسب با موقعيت و شرايط آينده باشد. در سالهاي اخير با تغييرات شگفت‌آوري كه در زمينه‌هاي مختلف، دانشگاهها را احاطه كرده است؛ مسئولان دريافته‌اند كه با تعيين اهداف و مأموريتهاي دانشگاه در زمان‌هاي مدت‌دار (كوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت) بهتر مي‌توانند برنامه‌هاي مورد نظر خود را به ثمر برسانند. زيرا در اين وضعيت، دانشگاه بهتر و روان‌تر كار مي‌كند و نسبت به محيط خود واكنشهاي مناسبتري نشان مي‌دهد. از اين رو استفاده

از برنامه‌ريزي جامع و استراتژيك به عنوان يك ضرورت در دانشگاهها مطرح شده است.

بنابراين يكي از دلايل روي آوردن به برنامه‌ريزي استراتژيك در دانشگاهها، تحولات شگرف و سريع جامعه امروزي است. به طور كلي تغييرات و تحولات تكنولوژيكي در جهان،تأثيرگذاري متقابل دانشگاه و جامعه در قالب ارتباطات گسترده و متعدد دانشگاه با محيط و گستردگي اغلب برنامه‌ها و مدت زمان آنها همه زمينه‌هايي مستند كه برنامه‌ريزي جامع را براي دانشگاه امروزي ضروري و اجتناب‌ناپذير مي‌سازد.

بازخوانی تجربه یک دانشگاه

در این قسمت به منظور تبین عمیق تر موضوع فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک (معیار دوم مدیریت کیفیت فراگیر) در تجربه یکی از دانشگاهها مورد بازخوانی قرار می­گیرد.

دانشگاه ویسکانسین استاوت، دانشگاه جامعی است که با حدوداً 8000 دانشجو در شمال غربی ویسکانسین واقع شده و یکی از نخستین دانشگاههای است که در سال 2001 خود را با معیار بالدریج منطبق و جایزه بالدریج را دریافت نمود. تغییرات اساسی در سیستم رهبری این دانشگاه با تغییر کامل سیستم برنامه­ریزی استراتژیک آن توام بود. پیش از این تغییرات ، برنامه­ریزی استراتزیک توسط گروههای غیر مرتبط انجام می­پذیرفت. دروندادها اندکی از سهامداران داخلی و بیرونی بدست می­آمد، ارتباطات محدودی بین گروهها وجود داشت، و هیچ هسموئی بین فعالیت های برنامه­ریزی و فرآیند بودجه بندی دانشگاه وجود نداشت.پس از سال 2001 این دانشگاه فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک جامعي مبتنی بر تشریک مساعی و برای اجرای اهداف بلندمدت، اهداف کوتاه مدت، و طرحهای عملیاتی تدوين نمود. این فرآیند کاملاً مشارکتی بوده و بر اساس اطلاعات واقعی  در خصوص نيازهاي دانشجویان و ذی­نفعان می­باشد. این فرآیند به فرآیند تخصیص منابع پيوند خورده بوده و اطمينان می­دهد که برای تحقق طرحهای عملیاتی منابع مالی کافی وجود دارد. پس 2001 هدف گذاری عمدتاً براساس مقایسه با موسسات آموزش عالی با بهترین عملکرد انجام می­شد تا صرفاً بر مبنای تلاش در جهت بهبود تدریجی .

وقتی که این دانشگاه شایسته دریافت جایزه بالدریج گردید، بازرسان آن جند نقطه قوت کلیدی یا فعالیت­های برجسته را به شرح زیر در آن تشخیص دادند:

رسالت محوري و برنامه­ای آموزشی مرتبط با آن، سیستم رهبری منحصر به فرد، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک جامع، روشهای گوش كردن به نظرات، فرآیندهای برقراری ارتباط، مدیریت منابع کارآمد، مدیریت اطلاعات کارآمد، مدیریت تکنولوژی

پس از گذشت چند سال(2006) بسیاری از این نقاط قوت همچان پابرجاست، هرچند تغییرات قابل توجه و چالش­هایی در برخی از حوزه ها وجود دارد.

معيار بالدریج ساختار جامعی را برای موسسات آموزشی به منظور تنظیم رسالت، چشم­انداز، ارزشها، هدفها و چالشهای راهبردی با منابع ضروری برای بهبود بلند مدت فراهم می­کند. این معیار ابتدا برای افزایش رقابت بین شرکت­های تولیدی آمریکا در دهه 1980 ایجاد شده بود که به مرور تکامل یافته و به آموزش عالی نیز تسری یافته است.

برنامه‌ريزي راهبردي

فرآيند برنامه‌ريزي بر مبناي تشريك مساعي در سطح بالاي دانشگاه ويسكانسين-استاوت معرف  ارزش “ مشاركت فعال در حاكميت مشترك، كسب اجماع نظر،  ار تيمي، ارتباط باز و مؤثر و رفتار احترام‌ آميز و اخلاقي” مي‌باشد.

توسعه راهبرد

در سال 1996 دانشگاه ويسكانسين-استاوت فرآيند برنامه‌ريزي كوتاه و بلندمدت خود را مجدداً طراحي و در سال 2000 آنرا باربيني نمود. رويكرد اين دانشگاه به توسعه راهبرد  با تشريك مساعي در سطح  گسترده و تجزيه‌وتحليل دروني سازمان، سروكاردارد كه با كنكاش محيطي براي تعيين نيازهاي خارجي، رقابت، و جهت سياست‌هاي عمومي تكميل مي‌شود.

الف) فرآيند توسعه راهبرد

الف(1) فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي دانشگاه ويسكانسين-استاوت با تعيين يك راهبرد كلي آغاز شد.اين راهبرد طي يك دوره دو ساله در سال 1996آغاز و در سال 2000 اصلاح شد.در سال2001 ذينفع‌ها، كل برنامه راهبردي بازبيني شد. با توجه به  رسالت، ارزشها و رهنمودهاي هيئت امنا و پيش‌بيني سياست ايالت بعنوان يك بيناد، كميته برنامه‌ريزي راهبردي اهداف پيشنهادي را توسعه ميد‌هد(شكل1-2.1 ). درونداد تجارت و صنعت و داده‌هاي اخذ شده از تحقيقات پيمايشي فارغ‌التحصيلان و ساير ذينفع‌ها براي تعيين عوامل بالقوه اثرگذار بر آينده دانشگاه گردآوري مي‌شوند.جلسات گروههاي مورد نظرو سمينارهاي متعددي در سطح دانشگاه بمنظور جمع‌آوري درونداد از حوزه‌هاي داخلي در خصوص توانمندي‌ها و نيازها  برگزار مي‌ شود. همزمان با جمع‌بندي اطلاعات، نجزيه‌وتحليل جايگزين‌ها و شكل‌گيري نتيجه‌گيري‌هاي اوليه، كميته برنامه‌ريزي با ذينفع‌هاي داخلي و خارجي دانشگاه اعتبار اين تجزيه‌وتحليل‌ها را با استفاده از همان فرآيند تشكيل همايش و جلسات گروههاي مورد نظر تائيد مي‌كند. اين فرآيند، كميته برنامه‌ريزي راهبردي را در اصلاح برنامه‌هاي خود، شناسائي مسائل، توسعه پيشنهادات برنامه‌ راهبردي به منظور تامين نيازهاي حوزه‌هاي داخلي و خارجي آن توانمند مي‌سازد. اين رويكرد مبتني بر تشريك مساعي بين اولويت‌هاي نيازهاي آتي سيستم دانشگاه ويسكانسين و دانشكاه ويسكانسين-استاوت با ذينفع‌هاي داخلي و خارجي خود تعادل برقرار مي‌سازد. پيشنهادات سپس با سازمانهاي حاكم و شوراي رئيس دانشگاه بازبيني و اصلاح مي‌شوند. گام نهائي در توسعه استراتژي كلي، تصويب اهداف برنامه راهبردي بلند مدت و ارزيابي عملكرد توسط رئيس دانشگاه مي‌باشد

پس از توسعه اهداف و سنجش هاي عملكرد، كميته برنامه‌ريزي راهبردي بر تسري و انسجام برنامه‌هاي عملياتي، و به‌روز نگه‌داشتن آنها با توجه به شرايط محيطي در حال تغيير نظارت مي‌كند. قائم‌مقام دانشگاه بعنوان رئيس كميته برنامه‌ريزي راهبردي بر تسري و اصلاح اين برنامه‌ها نظارت مي‌كند. اين فرآيند همزمان با تبديل اهداف راهبردي بلندمدت به برنامه‌هاي عملياتي كوتاه مدت از طريق فرآيند بودج ساليانه، استمرار مي‌يابد. صاحبان برنامه‌هاي عملياتي به همراه كميته برنامه‌ريزي راهبردي سالي دو بار از پيشرفت بازبيني بعمل مي‌آوردند.همچنين طي اين بازنگري اين كميته براي اطمينان از تخصيص متعادل منابع بين عمليات كوتاه و بلند مدت، به اصلاح راهبردهاي خود و تجزيه‌وتحليل‌هاي جديد مي‌پردازد.

الف(2) براي تعيين روندهاي بلندمدت بازار و عوامل محيطي مؤثر بر آموزش، كميته برنامه‌ريزي راهبردي از تحقيقات پيمايشي سيستم ويسكانسين و ساير گزارشات صنعتي از جمله گزارش نهايي “سيستم ويسكانسين در قرن بيست‌و يكم” كه يك برنامه راهبردي سيستم مي‌باشد، استفاده مي‌كند. نتايج تحقيقات و تحقيقات پيمايشي كه خود دانشگاه انجام مي‌دهد امكان مقايسه‌هاي عملكرد دانشگاههاي سيستم ويسكانسين را با يكديگر و با ساير دانشگاههاي قابل مقايسه فراهم ساخته و و همچنين از چگونگي مقايسه توانمندي‌هاي فارغ‌التحصيلان و فارغ‌التحصيلان اين دانشگاه با فارغ‌التحصيلان شاغل ديگر كالج‌ها اطلاعاتي ارائه مي دهد.

تجزيه‌وتحليل‌هاي صنعتي براي متمركز شدن بر صنايعي مانند توليد و هتلداري كه با رسالت اين دانشگاه مطابقت دارند تقسيم بندي مي‌شوند.

نيازهاي علمي و خدماتي دانشجويان توسط انجمن دانشجوئي استاوت از طريق عضويت در كميته برنامه ريزي راهبردي و شوراي مشورتي رئيس دانشگاه شناسائي مي‌شوند.تجزيه‌وتحليل اطلاعات بدست‌آمده از نتايج تحقيقات پيمايشي دانشجويان و فارغ‌التحصيلان و روندها اخذ با زخورد بطور مستقيم از دانشجويان را تكميل مي‌كند.اين دروندادها به عمليات روبه افزايش كارورزي،   كارآموزي، و اشتغال منتهي مي‌شود؛ دسترسي بهبوديافته به فن‌آوري اطلاعات؛ و حمايت فزاينده از حجم كاري اساتيد.

نيازهاي ذينفع‌هاي خارجي(صنعت، اجتماع، مدارس تأمين كننده دانشجو، فارغ‌التحصيلان، دوستان استاوت) از طريق تعامل با اشخاص و سازمانهاي مربوطه گردآوري و جمع‌بندي مي‌شوند.

از طريق اين ارتباطات، اين دانشگاه به شناسائي و درك انتظارات ذينفع‌ها اعتبار بخشيده و آن‌را تضمين مي‌نمايد.در خصوص ذينفع‌هاي خارجي ، محتوا و كيفيت برنامه، انعطاف‌پذيري در زمان‌بندي ارائه برنامه‌ها،نيازهاي مهارتي، فرآيندهاي ارتباطي، و تصوير دانشگاه اهميت راهبردي دارند.در مورد مدارس تأمين كننده دانشجو، فرآيندهاي ارتباطي در خصوص نيازهاي پيشرفت دانشجويان، توالي دروس، وو كاربرد روش‌ها و فن‌آوري ارائه درس جايگزيني براي بهينه نمودن موفقيت كلي دانشجويان در فارغ‌التحصيلان از جمله دانشجويان انتقالي، در اختيار دانشگاه قرار مي‌دهد. شراكت با شركت‌هاي داراي فن‌آوري اطلاعاتي را در مورد روندها و پيشرفت‌هاي فن‌آوري براي برنامه‌ريزي براي توانمندي‌هاي سيستم كار داخلي و جديد و براي كاربرد فن‌آوري در تقويت روش‌هاي يادگيري، توسعه روش‌هاي ارائه درس، و ارائه برنامه‌هاي انعطاف‌پذيرتر را فراهم مي‌سازد.

دو سالانه كميته برنامه‌ريزي فن‌آوري با بهره‌گيري از ابزار تجزيه‌وتحليل نقاط قوت، ضعف‌ها، فرصت‌ها، و تهديدات به تجزيه و تحليل موقعيت مي‌پردازد. اين كميته نقاط قوت و ضعف سازماني را بوسيله بازنگري دوره‌اي برنامه‌هاي عملياتي(ساليانه ونيم سالانه)، تجزيه و تحليل نشانگرهاي عملكرد، تحقيقات پيمايشيAd Hoc، كنكاش محيطي، و سايرگزارشات شناسائي مي‌كند. اعتبار قوت‌ها و ضعف‌ها در جلسات پائيزه برنامه‌ريزي و بودجه سنجيده مي‌شود.همچنين هر دو سال يكبار نشست آينده نگري ذينفع‌ها برگزار مي‌شود.اين گروهها مسائل جهاني، ملي، ايالتي، و محلي تأثيرگذار بر آموزش عالي را با بحث تسهيل شده و انعكاس تأثير آن بر دانشگاه و ذينفع‌هاي آن بازبيني مي‌كنند. گستردگي اين نگاه به آينده به اصلاح دورنما و رسالت اين دانشگاه وشناسائي روندها مي‌انجامد.

يكي از مهم‌ترين نقطه قوت فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي اين دانشگاه ادغام آن در چرخه بودجه است. منظور نمودن پيش‌بيني‌هاي واقعي بودجه در برنامه‌ريزي راهبردي بخش لاينفك اين فرآيند به شمار مي‌آيد. فرآيند بودجه سالانه با اطلاعات مربوط به پيشرفت تحقق اهداف برنامه ‌راهبردي آغاز مي‌شود. مضافاً، اطلاعات روزآمد برنامه راهبردي كه توسط كميته برنامه‌ريزي راهبردي ارائه مي‌شود، منبع مهمي براي تعيين اولويت‌هاي جديد بودجه ساليانه به شمار مي‌آيد. اطلاعات فوق در جلسات بازبيني تابستاني شوراي مشورتي رئيس دانشگاه ارزيابي شده و منشاء ايده‌ها، عمليات، و برنامه‌هاي جديدي مي‌باشد كه بعنوان اولويت‌هاي بودجه دانشگاه توسعه يافته‌اند.

ذينفع‌هاي داخلي شامل دانشجويان، اساتيد، كاركنان از فرصت مشاركت در فرآيند توسعه راهبردي چه به صورت فردي يا شركت در همايش‌ها يا كميته‌ها، تكميل تحقيقات پيمايشي، از طريق فرآيند حاكميت ( شوراهاي اساتيد و كاركنان و انجمن دانشجوئي استاوت) و يا از طريق ساختار سازماني بخشي برخوردار هستند. اين شيوه انتقال مؤثر اطلاعات را براي بهبود كيفيت تصميمات و پذيرش آنها ، افزايش اعتماد در مديريت دانشگاه و بهبود آگاهي و داشتن دركي روشن از جهت­گيري دانشگاه را تسهيل مي‌كند. دروندادهاي اساتيد شامل نياز به ابزارهاي تدريس جديد، امكانات روزآمد، فرصت‌هائي براي پيشرفت مي‌باشند. در خصوص كاركنان، مسائل محيط كار و فرصت‌هايي براي پيشرفت آنها،درونداد اصلي محسوب مي‌شوند. نيازهاي ذينفع‌هاي داخلي در مورد بهبود امكانات و زيرساخت‌ها، در رابطه با تدوين و توسعه برنامه‌هاي علمي و ماهيت جمعيت دانشجوئي ارزيابي مي‌شوند.

رسالت، ازشها، و چشم­انداز دانشگاه ویسکانسین-استاوت

درونداد بیرونی

-کسب و کار/صنعت

- فارغ­التحصیلان/دوستان

-سستم ویسکانسین-استاوت/هیأت امنا

- مدارس  تامین کننده دانشجو

-اجتماع

- تکنولوژی

- رقابت

 

درونداد داخلی

-طرح علمی

-خدمات دانشجویی/ حمایتی

-سیستم های کار/منابع انسانی

-امکانات

- بهبود فرآیندها

تجزیه و تحلیل وضعیت (swot)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


اهداف 5 ساله

 دو سالانه

 


گردآوری اطلاعات از درون دانشگاه

-سازمانهای حاکم/ssa

-گروهها

-همایشها

-میز گردها

-کمیته­های راهبردی

 

 

 

بازبینی سنجش­های عملکرد نهادی، گزارش به رئیس دانشگاه و رئیس سیستم و شورای مشورتی رئیس دانشگاه.

گزارش در خصوص میزان دست­یابی به اهداف

 

 

شناسایی سنجی عملکرد نهادی برای هر یک از اهداف

 

سالیانه

اجرای طرحهای عملیاتی

 نیمه سال

بازبینی پیشرفت استراتژی­ها، تطبیق با محیط متغیر

 

 

 

 


 

 

 

 

 

ب- اهداف راهبردي

ب(1) هفت هدف راهبردي بلند مدت به همراه برنامه‌هاي عملياتي كوتاه و بلند مدت در تصوير 2-1 تعريف شده‌اند. چهارچوب زماني براي برنامه‌هاي عملياتي كوتاه مدت يك يا دو سال و براي برنامه‌هاي عملياتي بلند مدت سه تا پنج سال تعيين شده‌اند. براي تعيين اهداف چند كميته از جمله شوراي قائم‌مقام، كميته مديريت ثبت‌نام، كميته برنامه‌ريزي و بازنگري، داده‌ها را براي تعيين روندهاي مؤثر بر جهت فعلي تجزيه‌وتحليل نموده و در مورد فرصت‌ها به بحث مي‌پردازند. پيشنهادات بهبود براي بررسي به شوراي مشورتي رئيس دانشگاه آورده مي‌شوند.سپس راهبردها شناسائي شده و منابع تخصيص مي‌يابند.اقدامات بالا-پائين يا فرصت‌ها همچنين براي بررسي به كميته برنامه‌ريزي راهبردي ارجاع داده مي‌شوند.از طريق فرآيند بودجه ، تحليلگران مالي تخصيص منابع يا عمليات مورد نياز براي تأمين مالي اضافي را مشخص مي‌سازند. مثالي كه در پي آورده مي‌شود نشانگر چگونگي حمايت عمليات از برنامه راهبردي مي‌باشد.

هدف1: ‌“ ارائه برنامه‌هاي علمي كيفي و هماوردطلب تأثيرگذار و پاسخگوي جامعه در حال تغيير باشد”. براساس نياز صنعت چاپ، بازبيني داده‌هاي پيش‌بيني شغلي ايالت و نتايج تحقيقات پيمايشي سنجش نيازها، فرصتي براي توسعه و تدوين برنامه مديريت ارتباطات تصويري ايجاد شد. براساس نياز محسوس به وجود كاركنان متخصص‌تر در اين رشته ، دانشگاه ويسكانسين-استاوت با همكاري كميته مشورتي صنعت توانست از طريق چانه‌زني حمايت سيستم ويسكانسين و سطوح مختلف ايالت را در افزايش حمايت مالي ايالت و صدوز مجوز براي ثبت‌نام در اين برنامه جلب نمايد. الزامات خارجي مهم مورد توجه در تجزيه‌وتحليل راهبردي توسعه برنامه‌هاي گسترش يافته يا برنامه‌هاي جديد عبارتند از: تغييرات تركيب جمعيتي، الگوهاي استخدام فارغ‌التحصيلان، و يا برنامه‌هاي ساير دانشگاهها و كالج‌هاي رقيب براي جذب دانشجويان احتمالي.

ب(2) فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي اين دانشگاه متضمين پاسخگوبودن سازمان در تأمين نيازهاي دانشجويان و ذينفع‌ها با استفاده از ابزار تجزيه‌وتحليل نقاط قوت،ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهديدات، برگزارهاي نشست‌هاي دوسالانه آينده‌نگري ذينفع‌ها، شركت ساليانه در فرآيند برنامه‌ريزي بودجه مي‌باشد. اين تجزيه‌وتحليل و آينده‌نگري ذينفع‌ها بازنگري اهداف پنج ساله را در پي دارد. فرآيند برنامه‌ريزي بودجه ساليانه، اولويت‌هاي كوتاه‌مدت و برنامه‌هاي عملياتي دانشگاه را به منظور حمايت از تسري اهداف شناسائي مي‌كند. از طريق بازنگري‌هاي ادواري ( هر نيم سال يا يك سال) تسري برنامه عملياتي پاسخگو بودن پيشرفت در جهت تأمين نيازهاي سازمان را تضمين نموده، امكان تطبيق سريع را برحسب نياز فراهم ساخته و رسالت، دورنما و ارزشها را هم جهت مي‌سازد.

2-2 پیاده سازی راهبرد

نقطه قوت اين دانشگاه در برنامه‌ريزي راهبردي، پيوند مستحكم آن با فرآيند بودجه ساليانه است. مركز كيفيت و بهره‌وري آمريكا1 اين دانشگاه را به لحاظ بهترين عملكرد آموزشي آن برگزيد و برنامه ميزگرد آموزش عالي 2 آن را به‌عنوان شريكي داراي بهترين عملكرد به دليل پروژه ترازيابي كنسرسيوم بودجه‌بندي نهادي آن انتخاب كرد. دانشگاه ويسكانسين-استاوت در بودجه‌بندي نهادي و تخصيص منابع، يك سازمان نوآور شناخته شده و به لحاظ وجود پيوندي قوي بين برنامه‌ريزي علمي و بودجه آن و تشخيص فرآيند آن براي حذف برنامه‌هاي علمي كه كارآمدي خود را از دست داده‌اند و تخصيص مجدد منابع مالي به برنامه‌هاي علمي جديد مورد توجه قرار گرفت.

الف- توسعه و تسري برنامه‌هاي عملياتي

راهبردهاي دانشگاه ويسكانسين-استاوت علاوه بر اينكه از طريق سخنراني و قرار گرفتن در سايت‌هاي اينترنتي باطلاع ذينفع‌ها رساند مي‌شود، از طريق فرآيندي  بطور نظام‌مند تسري مي‌يابند.

الف(1) در اين فرآيند صاحبان راهبردهاي سازماني بلند مدت و واحدها، برنامه‌هاي تسري ساليانه را تدوين، منابع را تطبيق، ميزان پيشرفت را بازنگري، و اولويت‌هاي خود را بعنوان بخشي از فرآيند برنامه‌ريزي بودجه ساليانه تعيين مي‌نمايند. هنگامي كه اين عمليات‌ها نيازمند تخصيص منابع اضافي باشند، واحدهاي كليدي مؤسسه برنامه‌هاي راهبردي خود را با با منابع تطبيق داده و از برنامه راهبردي مؤسسه حمايت مي‌كنند.برنامه‌هاي تكنولوژي اطلاعات، برنامه علمي، و برنامه ايجاد تنوع از آن جمله مي‌باشند. كميته برنامه‌ريزي راهبردي يك سري اصول منابع به منظور ارائه رهنمودهاي تسري و اجراي موفقيت‌آميز اهداف راهبردي تدوين نموده است. براي مثال، يكي از اصول فوق ايجاد انعطاف‌پذيري در بودجه در كليه سطوح سازمان از طريق استفاده از اندوخته‌ها براي تأمين مالي تغييرات پيش‌بيندي نشده و يا نيازهاي آني است. در اين دانشگاه دواير اختيار دارند تا در حيطه تخصيص بودجه خود فعاليت نموده و يا متقاضي منابع مالي اضافي يا تخصيص مجدد منابع مالي باشند. اين فرآيند مديريت استثناء، باعث حذف جلسات بازنگري شده و اختيار و قدرت پاسخگوئي را به سطوح مختلف سازمان تفويض مي‌نمايد. واحد برنامه‌ريزي، بودجه و تجزيه‌و تحليل بطور مستمر فرآيند بودجه‌بندي را بهبود مي‌بخشد. از روشهائي از جمله الگویابی APQCبراي يادگيري بهترين عملكردها استفاده مي‌شود. دروندادهاي فرآيند بودجه همچنين به بازنگري و روزآمد نمودن برنامه‌هاي راهبردي سال آتي منصل مي‌شود. چرخه بودجه با تشكيل دو جلسه شوراي مشورتي رئيس دانشگاه آغاز مي‌شود كه در آن اولويت‌هاي بودجه پيشهاد و جامعه مجتمع مي‌توانند در نشست‌هاي پائيزه به آنها پاسخ دهند. در اين نشست‌ها اصلاح فرآيند وسایر زمینه های بهبود  شناسائي مي‌شوند. زمینه های بهبود فرآيند برنامه‌ريزي،  شامل لحاظ نمودن مباحث بودجه سرمايه، مشاركت بنياد، و تأكيد زياد بر مباحث برنامه‌ريزي آموزشي ميگردد.  کيته برنامه‌ريزي راهبردي و شوراي مشورتي رئيس دانشگاه هر نيم سال ميزان پيشرفت اهداف بلند مدت را بازنگري مي‌كنند.

 

همانند فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي، فرآيند بودجه ساليانه نيز از مشاركت بالائي برخوردار است.1) فرآيند با بازنگري برنامه علمي و راهبردي توسط شوراي مشورتي رئيس دانشگاه آغاز مي‌شود؛ اهداف پنج ساله آن؛ تجزيه‌وتحليل وضعيت موجود؛ ميزان پيشرفت در جهت برنامه‌هاي عملياتي و سنجش‌ها، تجزيه‌وتحليل، و برآوردها 2) شوراي مشورتي رئيس دانشگاه دو جلسه تابستاني براي تعيين اولويت‌هاي برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت تشكليل مي‌دهد 3) اوايل پائيز هر سال گروههاي تسهيل كننده در مورد اولويت‌هاي برنامه‌ريزي كوتاه مدت به بحث و تبادل نظر پرداخته و فاصله‌ها را شناسائي مي‌كنند. اين فر‌آيند درونداد مشاركت معني‌دار اساتيد، كاركنان، دانشجويان را تسهيل مي‌كند؛ گروهاي اداري و حاكم را در تعيين اولويت‌هاي دانشگاه سهيم مي‌نمايد؛ و ارتباطات را در كليه سطوح هنگاه فرآيند توسعه بودجه افرايش مي‌دهد4) متعاقباً دو نشست برنامه‌ريزي بودجه شوراي مشورتي رئيس دانشگاه به منظور بازبيني بازخورد گرفته شده از نشست‌هاي تسهيل كننده، تكميل راهبردها براي اجراي اولويت‌هاي برنامه‌ريزي كوتاه مدت، تعيين سنجش هاي عملكرد كليدي، و بازبيني نيارهاي منابع برگزار مي‌شود. بعنوان اولين بازخورد از پنج بارخورد در اين فرآيند اين اطلاعات در سراسر دانشگاه به اشتراك گذاشته مي‌شود. بازخورد گروه در نهائي كردن اولويت‌هاي برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت در دومين جلسه برنامه‌ريزي شوراي مشورتي رئيس دانشگاه مورد توجه قرار مي‌گيرد، و 5) رئيس دانشگاه سپس اولويت‌هاي برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت، تخصيص منابع، اهداف بودجه، سنجش‌هاي كليدي عملكرد را تصويب مي‌كند. تصميمات فوق از طريق برگزاري همايش به اطلاع سراسر دانشگاه رسانده مي‌شود 6) در اين مرحله از فرآيند اهداف از طريق رويكرد آبشاري از قائم‌مقام/معاون رئيس دانشگاه به رؤساي كالج‌ها، رؤساي گروهها، و ساير مديران تسري مي‌يابند 7) فرآيند بازخورد ديگري به منظور بحث در خصوص اولويت‌هاي بودجه بخش‌ها، دست‌يابي به اجماع در اين سطح، وجود داردو 8) به همان ترتيب كه رؤساي كارج‌ها و مديران اهداف بودجه را به دواير خود تسري مي‌دهند. پس از دست‌يابي به اجماع‌نظر، بودجه ها تسليم مي‌شوند 9) دانشگاه ويسكانسين-استاوت اهداف و برنامه‌هاي راهبردي خود را بطور گسترده در درون سازمان از طريق شوراي مشورتي رئيس دانشگاه در جلسات سراسري دانشگاه و مكاتبات اطلاع‌رساني مي‌كند.راهبردها همچنين از طريق سايت دانشگاه باطلاع كليه ذينفع‌هاي داخلي و خارجي سازمان رسانده شده و نيز توسط رئيس دانشگاه با اجتماع و قانونگذاران به اشتراك گذاشته مي‌شوند. هرگونه بازخورد جالب توجهي كه از ارتباطات خارجي اخذ مي‌شود، قبل از لحاظ شدن در راهبرد توسط شوراي مشورتي رئيس دانشگاه و شوراي اساتيد، شوراي كاركنان آموزشي، و انجمن دانشجوئي استاوت بازنگري مي‌شوند.

الف(2) برنامه‌هاي عملياتي كوتاه و بلند مدت در برنامه علمي، برنامه مديريت ثبت‌نام، برنامه ايجاد تنوع، و برنامه فن‌آوري اطلاعات، برنامه‌هاي بخش‌ها و برنامه سرمايه تعريف مي‌شوند. برنامه‌هاي فوق تغييرات كليدي را شناسائي مي‌كنند. برنامه‌هاي علمي برنامه‌هاي جديد پاسخگو نيازهاي دانشجويان و ذينفع‌ها را شناسائي مي‌كنند. برنامه‌ مديريت ثبت‌نام فعلي از افزايش چشمگير جمعيت دانشجوئي مقيم و تأكيد فزاينده بر فراگيران بزرگسال و فراگيران آموزش از راه دور خبر مي‌دهد.

الف(3) اهداف راهبردي و خلاصه‌اي از برنامه‌هاي عملياتي كوتاه و بلندمدت،  سنجش‌هاي عملكرد كليدي، و اهداف در تصوير 2-1  تعريف شده‌اند. كل هفت راهبرد به برخي از عناصر سيستم كار و برنامه‌هاي كوتاه وبلندمدت اساتيد و كاركنان پرداخته است. اهداف شماره 6،5،3 مستقيم‌تر پيشرفت اساتيد و كاركنان، نوآوري(تحقيق)، تنوع، نگهداشت، و كار تيمي را مورد توجه قرار داده است. اينها مسائل و فرصت‌هائي هستند كه از نظر سازمانهاي حاكم، هيئت امنا و سيستم ويسكانسين و از طريق تحقيقات پيمايشي و ديگر روشهاي شنيداري يادگيري مهم شناخته شده‌اند.

در سطح دانشگاه                                                                                 درسطح division/units

برنامه­هاي پياده­سازي كه به  منظور همسو نمودن منابع با اهداف جزئي استراتژيك در سطح unit طراحي شده­اند

ژوئن

 

 

 

 

 


جلسات تابستاني

 

 

 

 

 

نوامبر

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فوريه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


1 بازبيني برنامه­هاي علمي و استراتژيك

-          اهداف 5 ساله

-          تحليل swot

-          سنجش عملكرد

-          بازبيني­ها/ برنامه­هاي عملياتي

 

 

2

شوراي رئيس دانشگاه اولويت­هاي برنامه­ريزي­هاي كوتاه مدت را شناسائي مي­كند

 

3 گروهاي تسهيل ­كننده  در مورد اولويت­ها بحث نموده و شكافها را شناسايي مي­نمايند

بازبيني پيشرفت­ها:

استراتژي­ ها را در صورت نياز تغيير تغيير مي­يابد

 

4 شوراي رئيس دانشگاه جلسات برنامه­

 

5 تصميمات در خصوص اولويت­ها برنامه­ريزي، تخصيص منابع، budget targets  ، سنجش­هاي عملكرد

 

 6 مقاصد( targets)  unitها و department هاي كالج­ها توسط provost و vc تدوين مي­شوند

بازبيني ميزان پيشرفت در نيمه سال:

- تغيير استراتژي­ها در صورت نياز

-تصميم­گيري در مورد بودجه سال مالي آتي

7سومين بازخورد از روساي كالج­ها، روساي گروهاي آموزشي و مديران

 

 

8روساي كالج­ها و مديران بودجه­ها را در سطح دپارتمانها پياده مي­كنند

بازبيني ميزان پيشرت

-تغيير استراتژي­ها در صورت نياز

تسليم بودجه

 

رئيس دانشگاه برنامه را در سطح دانشگاه اطلاع­رساني مي­كند

 

-          بازبيني تحقق

-          شناسايي نيازهاي تأمين نشده

-          اصلاح اهداف جزئي و عمليات استراتژيك

بازبيني فرآيند بودجه

 

شكل 1-2.2. پياده­سازي برنامه استراتژيك و فرآيند اصلاح

 

 

 

الف(4) تصوير 2-1 ارزیابی عملكرد كليدي و عملكرد مورد انتظار را در مقايسه‌ با  مقیاس ها  نشان ميدهد. كميته برنامه‌ريزي راهبردي و نيز شوراي مشورتي رئيس دانشگاه ساليانه عملكرد سازمان را بازنگري نموده و حوزه‌هائي را كه نيازمند عمليات بيشتري هستند شناسائي مي‌كنند. دانشگاه از طريق تخصيص بودجه و منابع به عمليات راهبردي به تعادل ميرساند و پوشش دادن دانشجويان و ذينفع‌ها را از طريق مشاركت سارماني گسترده در فر‌آيند برنامه‌ريزي تضمين مي‌كند.

 

ب- پيش‌بيني عملكرد   

تصوير 2-1، با اين فرض كه فرآيندهاي فعلي به نتايج پايداري دست خواهد يافت و يا اينكه عمليات بهبود فرآيند جديد در حال انجام يا برنامه ريزي شده به سطوح عملكرد بهبود يافته منتهي خواهد شد. از تسري روندهاي فعلي به آينده همچنين پيش‌بيني‌هاي تطبيقي بدست مي‌آيد. رقابت  با مؤسساتي كه از نظر خصوصياتي نظير برنامه‌درسي، رسالت و غيره با اين دانشگاه شباهت دارند و غيره و يا با ساير دانشگاههاي زيرمجموعه سيستم ويسكانسين مد نظر مي‌باشد. آنجائي‌كه عملكرد دانشگاه نشانگر رهبري روشن باشد، هدف حفظ آن است . در مورد ساير نشانگرها، هدف از بين بردن فاصله‌ها براي بهتر بودن از سطح رقابتي در كليه سنجش‌هاي عملكرد كليدي مي‌باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اهداف(Goals)

اهداف/عمليات راهبردي

Stratigic objectives/actions

شاخص  راهبردي

(strategic indicator)

target

پيش­بيني براي رقيبCompetitor) Projection)

هدف 1

-تأمین  رضايت كارفرما به ميزان بالا(بلندمدت)

-ارتقاء سطخ چالش علمی (بلند مدت)

 

-رضايت كارفرما

NSSE scale- در خصوص چالش علمی

- 100%

- دانشجویان ساول اول 50<

- دانشجویان سال  آخر 52<

- 95% = >

- 50> دانشجويان سال اول

- 52> دانشجويان سال آخر

هدف 2

-بهبود موفقیت دانشجویان از طریق رهبری در اصول یادگیری فعال (بلندمدت)

- افزایش  مهارت دانشجویان در کامپیوتر (بلندمدت)

- NSSE scale در مورد یادگیری فعال

-رتبه بندی دانشجویان از خود در پیمایش مربوطه

- دانشجویان سال اول 41<

- دانشجویان سال آخر 56<

 

 

-41 دانشجويان سال اول

-50 دانشجويان سال آخر

- NA

هدف 3

-افزایش پژوهشهای اساتید(بلندمدت)

-ارتقاء توسعه حرفه­ای (بلندمدت)

-افزایش استفاده اساتید از فناوری در تدریس(بلندمدت)

-درصد مشارکت اساتید در پروژه­های تحقیقاتی

-هزینه­های توسعه حرفه­ای

-رشد یادگیری از راه دور

- 50%<

- > میانگین سایر دانشگاههای ویسکانسین

100 course

 

 

 

-NA

1.4%

- 50 courses

هدف 4

اجرای طرح استخدام(recruitment)(کوتاه مدت)

-اجرای طرح نگهداری(بلندمدت)

-نگهداری اساتید (کوتاه مدت)

-اساتید/کارکنان اقلیت

-بورسیه دانشجویان

-نگهداری دانشجویان(سال اول و سوم)

-برخ فارغ­التحصل شدن 6ساله

-استعفای داوطلبانه اساتید

- 10%

-550

-80%

- 60%

- 3%>

 

 

 

-5%

NA

-84%

-65%

-4%>

 

هدف 5

-ارتباطات و کار تیمی باز، قابل اعتماد (کوتاه مدت)

-افزایش  رتبه بندی محیط حمایتی دانشگاه(بلندمدت)

-سطح روحیه کلی کارکنان

-NSSE scale در مورد محیط حمایتی دانشگاه

- 6/3 میانگین

-60<برای دانشجویان سال اول

- 57< برای دانشجویان سال آخر

 

 

NA

-60> دانشجويان سال اول

- 57> دانشجويان سال آخر

 

هدف 6

-برقراری محیطی امن (بلندمدت)

-بهبود مستمر امکانات؛ خدمات،و زیرساختهای دانشگاه(بلندمدت)

-حوادث ایمنی/امنیتی

-پیمایش نظرات دانشجویان در خصوص محیط دانشگاه

- 90>

-0. 4<

 

-150<

- 3.65 >

 

هدف 7

-افزایش رضایت دانشجویان از برنامه­ها و خدمات حمایتی آموزشی (بلندمدت)

-کاهش متوسط مصرف انرژی سالیانه

- نظرخواهی از دانشجویان در خصوص رضایت مندی از خدمات

-متوسط مصرف سالیانه انرژی

- 0. 4 <

                      BTU/GSF -   130000

 

-3.5> 

- 154000  BTU/GSF

  شکل 2. اهداف، مقاصد، شاخص­های اصلی

NSSE میزان مشارکت دانشجویان سال اول و سال آخر را در سطح بالای یادگیری و پیشرفت تحصیلی را ارزشیابی می­کند

نتیجه گیری

برنامه ریزی راهبردی بخش مهمی از مدیریت کیفیت است که برای دانشگاهها و موسسات آموزش عالی ایران ضروری است . معمولاً هر دانشگاه یا موسسه ای برنامه ای دارد که از ریاست شروع می شود و تمام سازمان را در بر می گیرد و اجرای موفقیت آمیر مدیریت کیفیت ارتباط زیادی با برنامه ریزی رهبردی دارد به عبارت ساده باید بدانیم که علت وجودی یک دانشگاه چیست؟ چرا این دانشگاه وجود دارد و به کجا می خواهد برسد. باید فرآیندهایی را که کمک می کنند تا دانشگاه به ماموریت و دیدگاهش نزدیک شود بهبود بخشیم. درغیراینصو ت منابع، وقت و امکانات توسط گروهها در فرآیندهایی صرف خواهد شد که واقعاً تاثیرگذار نخواهند بود.

 

منابع :

 

http://findarticles.com/p/articles/mi_m0LSH/is_10_9/ai_n27019853/pg_5/?tag=content;col1

Beyond Baldridge: what the first institution of higher education to receive the Malcolm Baldrige National Quality Award has learned in the five years,  University Business, Oct, 2006 by Julie Furst-Bowe, Meridith Wentz

-What the first institution of higher education to receive the Malcolm Baldrige National Quality Award has learned in the five years since.

By Julie Furst-Bowe and Meridith Wentz

October 2006, university business

-www.quality.nist.gov

-www.uw_stou.ac.ir

 



1. APQC

2. PEW

تغییر سازمانی

تالیف وترجمه

 دکتر نسرین نیکفال آذر

 مدیریت آموزش عالی واحد علوم تحقیقات تهران

تغییر سازمانی

 

در دنیای کنونی شاهد آن هستیم که تغییرات سازمانی و اجتماعی به سرعت در حال افزایش است. بنابراین ضروری به نظر می­رسد که سازمانها جهت حفظ بقاء در چنین محیطهای پرتلاطمی تغییراتی را در خود ایجاد کنند. اما هنگام اعمال تغییرات همواره مقاومتهایی صورت می­گیرد. در بسیاری از موارد مشاهده می­شود برخی از افراد حتی در مقابل تغییراتی که خوب و منطقی به نظر می­رسند نیز مقاومت می­کنند. اجرای یک تغییر سازمانی آن هم با موفقیت مستلزم تعهد مدیریت، برنامه اجرایی مناسب و موافقت و حمایت از سوی تمام کارکنان می­باشد. پیتر سنج یکی از کارشناسان مشهور در زمینه تغییر سازمانی، طی مصاحبه­ای با مجله شرکت فست نظریه زیر را در همین راستا ارائه نموده است:

وقتی طی 10 سال گذشته نگاهی گذرا به تلاشهای صورت گرفته در ایجاد تغییر در سازمانها بزرگ ، می­اندارم مجبورم اعتراف کنم به همان میزان که شواهد مستند و کافی جهت تایید امکان پذیر بودن تغییر در سازمانها وجود دارد، شواهد و مدارکی دال رد این ادعا دردست می باشد[ به عبارتی درصد موفقیت یا شکست یک تغییر با هم برابری می­کند].

چنانچه گفته سنج در این رابطه درست باشد، پس یادگیری اجرای موفقیت آمیز تغییر سازمانی برای مدایران فعلی و آتی باید امری مهم به شمار آید. در اینجا نیروهای پدیدآورنده نیاز به تغییرسازمانی، الگوهای تغییر برنامه­ریزی شده، مقاومت در برابر تغییر و چند مدل تغییر می­پردازیم.

 

نیروهای تغییر (triggers for change)

سازمانها با نیروهای متفاوتی روبه رو می­شوند که موجبات تغییر آنها را فراهم می­سازد. این نیروها از منابع خارج از سازمان و منابع داخلی نشات می­گیرد.

نیروهای بیرونی(external triggers for change)

نیروهای بیرونی از خارج بر سازمان جهت تغییر فشار وارد آورده و جزء عوامل اصلی پدیدآورنده تغییر به شمار می­آیند. مدیران سازمانها باید باید محیط را بطور مستمر برای ایجاد تغییر کنکاش کنند(محیط اقتصادی، تکنولوژیکی، سیاسی، فرهنگی واجتماعی). مهم تر از همه توجه به محیط رقابتی است.الگویابی تکنیکی است برای مقایسه فرآیندها با فرآیندهای سازمانهای دیگر.

نیروهای درونی(internal triggers for change)

تغییرات درونی از درون سازمان نشات می­گیرد. سازمانها برای رقابت بهتر با سایر سازمانها ،باید از جنبه رسمی مانند تغییر ساختار و جنبه غیررسمی(فرهنگ) (روش انجام کارها همیشه اینگونه بوده است) در خود تغییرات ایجاد کنند.

ü     الگوی تغییر لوین

اغلب نظریه­هایی که در رابطه با تغییر سازمانی وجود دارد، برخاسته از الگوی معروف لوین یکی از روانشناسان اجتماعی به نام کرت لوین است. وی معتقد است انسانها به  حس امنیت، راحتی و احساس کنترل محیط خود نیاز دارند. انسانها همچنین  از محیط خود حس هویت قدرتمندی دریافت می­کنند.در نتیجه تغییر وضع موجود را تهدید نموده و باعث ناراحتی کارکنان می­شود .وی الگوی سه مرحله­ای تغییر برنامه­ریزی شده را که در آن نقطه آغاز، اداره وتثبیت فرآیند تغییر توضیح داده شده است. این سه مرحله عبارتند از:

مرحله خروج از انجماد، تغییر، تثبیت مجدد

ü     الگوی هشت مرحله­ای کاتر

مدل معروف کاتر در کتابهای او که توجه بسیاری را به خود جلب کرده است، تحت عناوین" leading change "  در سال 1995 و " the heart of chang”  " در سال 2002 برای درک و مدیریت تغییر معرفی شده است . به زعم کاتر سازمانها باید 8 مرحله متوالی را دنبال کنند تا بتوانند بر مشکلات اجرایی فائق آیند. این مراحل به نوعی نشان دهنده همان الگوی تغییر لوین می­باشند؛ بدین صورت که چهار مرحله اول نشانگر مرحله خروج از انجماد الگوی لوین بوده؛ مراحل 5،6،7 منطبق با مرحله تثبیت مجدد است.

1-   ایجاد احساس ضرورت 2- ایجاد ائتلاف بین مدیران کلیدی سازمان  3- تدوین چشم انداز و استراتژی 4- گفتگو در مورد چشم انداز  5- توانمندی کارکنان ورفع موانع  6- خلق پیروزی های کوتاه مدت 7-  حفظ پیروزی های کوتاه مدت و ایجاد تغییر بیشتر    8- تثبیت رویکردهای جدید در فرهنگ (تغییر ایجاد شده)

کاتر معتقد است بزرگترین چالش پیش روی رهبران سازمانها در فرآیند تغییر، تغییر رفتار کارکنان است.

مدل تغییر کوبلر- راس Kubler-Ross grief cycle

کوبلر پزشک و پژوهشکر سوئیسی در مورد فرآیند غم تحقیقاتی انجام داد. وی مدل خود را اولین بار در سال 1969 تحت عنوان “ on the death and dying”  معرفی نمود. بسیاری او را مادر نهضت mother of hospice می­شناسند.

کوبلر 5 مرحله عکس­العمل احساسی و روانی انسان را نسبت به غم، تراژدی و مصیبت توصیف نمود. وی معتقد است انسانها هنگام برخورد با تغییر در زندگی کاری و فردی در هرکدام از مراحل زیر عکس­العمل یکسانی از خود نشان می­دهند.

1-   انکار  2- چانه زنی 3- افسردگی 4- پذیرش واقعیت

اهمیت عمده مدل کوبلر این است که عکس العمل­های احساسی کارکنان سازمان را پس از آغاز تغییر به تصویر می­کشد.

 

مدل تغییر آدکارAdkarAdkar

مدل تغییر آدکار اولین بار توسط پروسکیProsci در سال 1998 انتشار یافت. مدل وی مراحل لازم برای تغییر افراد را نشان می­دهد و بر مبنای تحلیل داده­های پژوهشی 900 سازمان طی یک دوره ده ساله تدوین شده است. یافته­های تحقیق پروکسی مشکلات مربوط به جنبه انسانی تغییر را دلیل عمده شکست پروژه های تغییر معرفی نمود. در تحقیق پروکسی در 248 شرکت، مدیریت ایجاد تغییر در کارکنان به طور موثر به عنوان یکی از سه عامل موثر در پرو ژه­های تغییر عنوان شد. طرفداران مدل آدکار معتقدند ، تمرکز آن بر نتایج است نه بر فرآیند انجام کار، کمک به مدیران در حمایت موثر از تغییر کلاً مهم ترین عامل شناخته شد.

مدل تغییر آدکار بر دو ایده اساسی استوار است:

1-   افراد تغییر می کنند نه سازمانها

2-   تغییر زمانی با موفقیت انجام می­شود که تغییر افراد با مراحل تغییر سازمانی هماهنگ باشد

مراحل تغییر آدکار:

1-   آگاهی از نیاز به تغییر 2- تمایل به ایجاد تغییر3- برخورداری از دانش تغییر4- توانایی به کارگیری مهارتهای جدید 5- ثبیت و تقویت تغییر پس از ایجاد

مدل تغییربکهارد Bechard

به لحاط تاریخی معادله تغییر بکهارد را می توان نقطه عطفی در حوزه توسعه انسانی دانست. وی در مدل خود به نقش و اهمیت مشارکت کارکنان در سازمان توجه دارد. وی در تفکر مدیریت تغییر چشمگیری ایجاد نمود (از تفکر عصر صنعتی به رویکرد انسانگرا) . بکهارد به عنوان یکی از بنیانگذاران توسعه سازمانی و خالق چهارچوب اصلی تغییر سیستمی شهرت دارد.

چهارچوب کلی تغییر بکهارد:

1-   احساس نیاز به تغییر 2- ترسیم آینده مطلوب 3- ارزیابی سازمان و حوزه­هایی که نیازمند تغییر هستند برای حرکت بسوی آینده مطلوب  4- تحقق آینده مطلوب با مدیریت انتقال

وی معتقد است برای تغییر سازمانی موثر به 3 عامل باید توجه داشت:

1-   نارضایتی از وضع موجود 2- وجود چشم انداز 3- تمرکز بر گامهای مورد نیاز برای تحقق چشم انداز

 

نتیجه گیری:

غییر امری غیر قابل انکار است ؛  و می تواند به صورت مثبت یا منفی در بین افراد مختلف تلقی شود.

 اما ذکر این نکته در تغییر ضروری است ، که اگر تغییر، با  مدیریت صحیح همراه باشد؛ می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست . اما اگر مدیر توانائی برخورد صحیح با عا مل تغییر را نداشته باشد ؛ عامل تغییر به عامل بحران تبدیل خواهد شد که می تواند در مواردی حتی به شکست سازمان نیز منجر شود.

تغییر در صورتی با موفقیت انجام خواهد شد که با مشارکت مدیران ارشد، کار تیمی، ارتباطات مستمر و به کارگیری  مدلهای تغییر مانند مدلهای  برشمرده و چشم انداز حاشیه­ای (peripheral vistion)همراه باشد.

منابع :

مدیریت رفتار سازمانی، رابرت کریتنر، آنجلو کنیکی، ترجمه دکتر علی اکبر فرهنگی، دکتر حسین صفرزاده

 

http://www.iimb.ernet.in/newsletter/issues/17 ORGANIZATION & HR

2011 Monash University , hr-web@monash.edu

 

بوروکراسی مانع فرهنگ کیفیت

 

 

دکترنسرین نیکفال آذر

 مدیریت آموزش عالی واحد علوم و تحقیقات تهران

 

بوروکراسی مانع فرهنگ کیفیت واستقلال دانشگاهی

ساختار بوروکراتیک آموزش عالی مدعی توانایی اداره کارهای پیچیده سازمانهای برزگ ، شکل سازمانی نامناسبی برای ایجاد فرهنگ کیفیت است. تخصص های شغلی و خطوط اختیارغیرقابل انعطاف از ویژگیهای آن است ساختار بوروکراتیک به علت عدم تشویق کارکنان به فعالیت های جمعی در حمایت از فرهنگ کیفیت نانوان است .بوروکراسی ماشینی حاکم بر مؤسسات آموزش عالی عصرحاضر ، از ویژگی هایی دارد که آنرا از انواع دیگر بوروکراسی های متداول در بیشتر سازمانی امروزی متمایز می سازد. در بوروکراسی ماشینی، تصمیمات مهم در سطوح بالای اتخاذ شده و در پایین برای کنترل از دستورالعمل های استاندارد شده بهره گرفته می­شود[1]. با این حال، در مؤسسات آموزش عالی نوعی از بوروکراسی حاکم است که آنرا میتزبرگ بوروکراسی حرفه ای نامیده است.

در بوروکراسی حرفه­ای، برخلاف بیشتر بوروکراسی­های سنتی­تر،قدرت برپایه دانش است. استانداردهای حرفه­ای درونی شده قدرت  بیشتر و استقلال دانشگاهیان  را به ارمغان می­آورد که بطور مؤثر جایگزین مقررات، کنترل ها و سیستم های اختیار بالا-پایین متداول در بوروکراسی ماشینی سنتی می­شود.

لذا چگونه عواملی که از مدل بوروکراسی حرفه ای در مؤسسات آموزش عالی پشتیبانی می کند بر خلاف ایده آل هایی که اساس فرهنگ کیفیت هستند عمل می کند و دانشگاه ها و دانشکده­ها چگونه با این مسئله برخورد می­نمایند؟

در مقاله حاضر نویسنده ویژگی های بوروکراسی حرفه­ای را که مانع ایجاد فرهنگ کیفیت در سازمان آموزش عالی است بررسی نموده و روش هایی را برای طراحی مجدد سازمانی پیشنهاد می­کند. این موارد در چهارچوب ساختار، فرهنگ، رهبری و توسعه کارکنان مورد بررسی قرار گرفته­اند.

به اعتقاد نویسنده، ایجاد فرهنگ کیفیت در مؤسسات آموزش عالی به میزان تأثیرگذاری در تغییر حوزه­های فوق بستگی دارد.

تعریف کیفیت

تعریف کیفیت در آموزش عالی امر آسانی نیست. اما ظاهراً سه تعریف متداول در این زمینه وجود دارد: ارزشی برای پول،عاملی برای تحقق هدف، عامل ایجاد تحول .

بیکس[2] معتقد است، تعاریف یاد شده می تواند با توجه به نوع تضمین کیفیت در دو گروه گذشته نگر یا آینده نگر طبقه بندی شود. تضمین کیفیت گذشته نگر برای اطلاع از آنچه که در گذشته به وقوع پیوسته است به نگاه به گذشته دارد و با توجه به استانداردهای بیرونی قضاوت و نتیجه­گیری کلی می کند.دستور کار برخلاف دستور کار علمی مدیریتی است و پاسخگویی در اولویت قرار دارد. کیفیت آینده­نگر با تمرکز بر تضمین کیفیت درحال حاضر و در آینده از طریق سازمانهای یادگیرنده، به آینده نگاه می کند[3].

در پی یافتن تعریفی برای کیفیت آموزش عالی، خود به خود به نوشته های دمینگ و کراسبی و شوآرت هدایت می شویم. تعاریف کیفیت در رابطه با محصولات چندگانه می شود مانند متناسب با هدف، «خرابی صفر»، و «تأمین نیازهای مشتریان» تعاریفی هستند که بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند.

شوآرتز عنوان می کند: ، « در کل، کیفیت یک چیز همان چیزی است که در قرار گرفته است و ما نمی توانیم کیفیت را بدون تغییر آن چیز تغییر دهیم. »[4]

وی این رویکرد را با تعریف زیر بیشتر تقویت کرد،

" کیفیت در qualitas به زبان لاتین ریشه داشته و از کلمه quails گرفته شده است"

برای ایجاد فرهنگ کیفیت باید درک مشترکی از آنچه که کیفیت را تشکیل می­دهد وجود داشته باشد، هرچند دست­یابی به آن ممکن است کار چندان آسانی نباشد. در آموزش ارائه تعریفی که بتوان در مورد آن به اجماع رسید کار سختی است، خصوصاً در بین افرادی که اعتقاد دارند نتایج  آموزش بطور کل، و دستاورد تدریس به طور خاص بیشتر کیفی است تا کمی. اینکه چگونه می توان یادگیری یا یاددهی مؤثر را تعریف و اندازه گیری نمود، پرسشی است که هنوز ذهن بسیاری از دانشگاهیان  ما را به خود مشغول نموده و هنچنان یکی ازمسائل مورد اختلاف در آموزش عالی است . در صنعت، کیفیت اغلب در رابطه با درونداد و برونداد اندازه گیری می شود و آموزش نیز گرایش به انتخاب این مدل دارد. ما می توانیم درونداد را با توجه به توانمندی ها و تخصص های دانشجویان اندازه گیری کنیم. درونداد همچنین به کیفیت دروس، تنوع و روزآمد بودن و برونداد به نرخ افت تحصیلی، و نرخ های استخدام فارغ التحصیلان اطلاق می­شود. روش درونداد/برونداد برای اندازه گیری کیفیت بی شک بیشتر مناسب صنعت تولید است اما علی رغم نبود اشتیاق در بخشی از مسئولین و روسای دانشگاهها در به کارگیری استانداردهای مشابه استانداردهای صنعتی، می توان ادعا نمود که تجربیات بخش صنعت می تواند برای آموزش عالی آموزنده باشد. بخش تولید اهمیت چشم انداز مشترک، تشریک مساعی، و مالکیت فرآیندهای بهبود کیفیت را درک نموده است. مالکیت مشترک چشم انداز و ارزشهای سازمانها است که در توسعه تعهد سازمانی به تحقق بخشی به فرهنگ کیفیت و پایداری محیطی که بهبود مستمر نه تنها تسهیل می­شود، بلکه فعالانه حمایت می شود. این رویکرد متداول در صنعت تنها پس از فرآیند طولانی رفتار واکنشی بر بخشی از شرکت های تولیدی که با چالش های جهانی مواجه بودند ظهور کرد.

در دهه 1980 کارخانجات ایالت متحده در رقابت با  اقتصادهای موفقی مانند ژاپن، مجبور به یافتن شیوه های مناسبی برای کاهش هزینه ها و  بهبود بهره وری و کیفیت شدند. در این راستا، توجهشرکت ها به رویکرد صاحب نظرانی مانند ادوارد دمینگ جلب شود. مدیرانی که باور داشتند، مسئولیت ارائه کیفیت بعهده کارگران سطوح عملیاتی است در اشتباه بودند.تصور می شد نقش مدیر صرفاً برقراری سیستم اندازه گیری برای تشخیص خطاها است. کتابهایی توسط صاحبنظران در این خصوص به رشته تحریر درآمده  و در کتابخانه های دفاتر مدیران ارشد قرار گرفت. این یک رویکرد،پایین- بالا  برای تضمین کیفیت بود که از سطوح بالای سازمان برای اندازه­گیری انحرافات پشتیبانی می شد. پس از سالها شکست های متوالی، سرانجام سازمانها دریافتند که کیفیت، دغدغه کلیه کارکنان، اما از مسئولیت مدیران است. این امر به آنچه که امروز به مدیریت کیفیت فراگیر[5] معروف است منتهی شد.

وقتی که مشارکت کلیه افراد درگیر در زنجیره عرضه کالا یا ارائه خدمات به مشتریان ضروری تشخیص داده شود میتوان بطورواقعی کیفیت را طراحی و ارائه کرد.لذا همین تمرکز بر مشارکت افراد و در عین حال مسئولیت جمعی بود که اساس ثابت رویکردهای مدیریت کیفیت فراگیر موفقیت آمیز را بنا نهاد.

 صنعت خودرو در ایالت متحده این تجربه تلخ را چشید. فروش و سود سه شرک تولید کننده خودروهای بزرگ بنامهای فورد، کریسلر و جنرال موتور در اثر رقابت با ژاپن کاهش یافت. ژاپنی ها  بازارغالب تولید کنندگان ماشین آمریکایی را در دهه 1970و 1980 به چالش کشیدند، چرا که برخلاف رقبای آمریکایی، ژاپنی ها توانستند نیاز مشتریان خود را تأمین کنند، ماشین های ارزان و کم مصرف. کیفیت تصادفی نبود، بلکه نتیجه مدیریت خوب بود. ژاپنی ها با تأسیس کارخانه های خود در ایالت متحده، به کارگیری کارگران آمریکایی، وایجاد کیفیتی هم سطح آنچه در ژاپن داشتند به موفقیت دست یافتند.از شرکت تویوتا می توان به عنوان یک تجربه موفق در این زمینه یاد نمود.در کارخانه های سرتاسر جهان، تویوتا بطور مستمر ماشین های خود را با بالاترین کیفیت و کمترین خرابی نسبت به رقبای خود تولید می کند، در حالیکه از نیروی کار کمتری استفاده نموده، ، و فضای تولید کمتری نسبت به رقبای خود استفاده میکند[6]  داستان تویوتا داستان تعجب آوری است در این خصوص که ه چگونه رهبری در کیفیت به تحول در سازمانها منتهی شد، و  این امر از گرفتن تدریجی  بازار از رقبایی که قیمت را کاهش می دادند و کسب سود بیشتر نسبت به سایرتولیدکنندگان خودرو و تحسین رهبران تجاری در سرتاسر جهان مشهود است.دکتر کنت لیکر در کتاب خود بنام«راه تویوتا- چهارده اصل برای بهبود کیفیت فرآیند» بینش خود را در چهارده اصل بنیادی در محل کار در فرهنگ تویوتا عنوان نموده است. وی در کناب خود توضیح داده است که چگونه سیستم تولید تویوتا به عنوان یک حیطه علمی تعالی تولید جدید، موفق شدکسب و کار را درصنعت متحول نموده و بر توانایی تویوتا در تقویت مشارکت کارکنان در کلیه سطوح تأثیر مثبت بگذارد.

" درانجام دادن کارها به شیوه تویوتا، آنچه که در بهبود کیفیت حائز اهمیت است توانمندسازی فرآیند و کارکنان است.شما می توانید میلغ زیادی هزینه کنید بدون اینکه هیچگونه تاثیری در کیفیت داشته باشد . شما  صرفاً باید  همیشه اصل را که کیفیت مسئولیت کلیه کارکنان در سرتاسر سازمان است  مد نظر بگیرید"[7]

پیغام تویوتا مشخص است: برای شرکت، کارکنان ، مشتریان و جامعه بطور کل کار درست انجام دهید.این فلسفه بلند مدت  اصلی است که تلاش مستمر شرکت را برای ارائه بهترین کیفیت و خدمات به مشتریان، کارکنان و ذی نفعان خود نشان می دهد. در تقویت فرهنگ مشارکت کارکنان در تویوتا، به نقش بسیارمهم کارکنان تأکید شده است و یک ساختار سازمانی مناسب که مشوق تلاشهای جمعی بوده  و ارتباط میان فردی را تقویت کند ضروری است.

اساس مدل تویوتا مسئولیت جمعی بود. این مفهوم، همانطور که توسط هافستتد[8] شناسایی شد، شیوه ای از فرهنگ سازی است که بر اساس آن از افراد انتظار می رود در خدمت گروهی باشند که به آن تعلق دارند. به کارگیری این رویکرد در بخش تولید که با مشکلات فراوانی مواجه بودند در دهه  به1980 سقوط ساختارهای سلسله مراتبی منتهی گردید.در سیستم های ارگانیک مسئولیت ارائه کیفیت بعهده کلیه کارکنان سازمان است. مدیران صنعتی از برجهای طلایی خود پایین آمده و  به خط تولید نزدیک تر شده و در نتیجه ایده آل مسئولیت اجتماعی و جمعی را تقویت نمایند. این کار آسانی بود چرا که بقای سازمان آنها تضمین می کرد. در غیراینصورت سازمان به بیماری مزمنی مبتلا می شد که مرگ تدریجی را به دنبال داشت.

ما می توانیم از تجربه صنعت تولید دربرنامه معرفی سیستم های کیفیت به مؤسسات آموزش عالی خود درس گرفته و با تعییر ساختار از تکرار مشکلات آنها پیشگیری نماییم.

ساختار

ساختار به مشخص نمودن ارتباطات، نقش ها و مسئولیت ها برای سازماندهی فعالیت ها دلالت دارد. انعطاف پذیری، و انطباق پذیری ساختار سازمانها تعیین کننده نحوه پاسخگویی آن در برابر تغییرات محیطی و نیازهای ذینفع ها است. ساختار بوراکراتیک در این مورد چگونه است؟

بوروکراسی گرچه اکنون در رسانه ها با تأخیر، ناکارآمدی وکاغذبازی همراه می­باشد، اما همچنان به عنوان یک شکل سازمانی مطرح است. بوروکراسی از نظر لغوی به معنی حکومت مقامات دولتی  است و بعنوان یک تئوری اساساً باجامعه شناسی آلمانی ماکس وبر[9]ارائه شده است.

بوروکراسی وبر مبتی بر قدرت عقلایی – قانونی است و شکل سازمانی آن با تخصص، سلسله مراتب اختیار، مجموعه رسمی قوانین و مقررات و معیارهای خشک، غیرقابل انعطاف ارتقاء کارکنان شناخته می شود. وبر هنگام استفاده از واژه بوروکراسی، به نحوه تقسیم کار، هماهنگی و کنترل در سازمانهای بزرگی  که فعالیت های پیچیده ای را انجام می دهند توجه  داشت. این ساختار غیرشخصی وعقلایی بود و با جلوگیری از پارتی بازی عدالت و انصاف را تضمین می نمود. بوروکراسی وبر بر سرعت، دقت ، مقررات، شفافیت، اعتبار و کارآیی تأکید داشت. مولفه های یادشده با ایجاد وظایف مشخص، وضع قوانین، مقررات و دستورالعملها و نظارت از طریق سرپرستی سلسله مراتبی قابل تحقق است.  این ساختار کماکان گزینه بسیاری از حکومت ها سازمانها و مؤسسات آموزش عالی است. بزرگترین ویژگی خصوصیات بوروکراسی وبر، روش نهادی به کارگیری مقررات درموارد خاص است که فعالیت های دولت را عادلانه و قابل  پیش بینی می کند.

در بوروکراسی ماشینی کنترل از طریق مقررات، تکنولوژی، دستور مافوق انجام می شد. این نوع  بوروکراسی رفتار افراد را در سازمانهای بزرگ، باثبات و پیچیده را قابل پیش­بینی می­نمود. در عصر حاضر شرایط محیطی تغییر یافته وقدرت در ساختارهای بوروکراتیک به طور فزاینده­ای معقول شده و مبتنی بر دانش است . بوروکراسی حرفه­ای  در پاسخ به این مطرح شده است.

در بوروکراسی حرفه ای مکانیسم هماهنگی مرکزی استاندارد کردن مهارت ها و تخصص ها است، و بخش مهم سازمانی، انتقال دانش توسط اساتید از طریق تدریس و تحقیق است.مینتزبرگ[10]تحت عنوان هسته عملیاتی« Operating Core » از آن یاد کرده است. انظباط عقلایی به جای اینکه از بیرون تحمیل شود بوسیله کارکنان حرفه ای، مانند معلمان، دکترها، یا حسابداران از طریق فرآیند جامعه پذیری درونی می­شود. خود کنترلی بر مبنای استانداردهای حرفه ای جای مقررات بیرونی، کنترل ها یا اعمال قدرت از بالا را گرفت. بوروکراسی حرفه ای اصل کنترل متمرکز را تعدیل نمود ، لذا استقلال  بیشتری به کارکنان داد.

میتزبرگ معتقد بود که این ساختارهای حرفه­ای غیرقابل انعطاف بوده و صرفاً  برای تولید ستاده های استاندارد دریک محیط با ثبات مناسب هستند. به اعتقاد وی، بوروکراسی های حرفه ای برای بقا،اساتید را با توجه به آموزش هایی که دیده اند و مهارت ها و تخصص های آنها استخدام می کنند در بوراکراسی های حرفه ای اساتید با توجه به مدارک تحصیلی و حیطه تخصشان استخدام می­شوند، که ظاهراً ازاهداف نهادی پشتیبانی می کند و سیستم در این مورد انعطاف پذیری بسیارکمی دارد. در بسیاری از کشورها، سازمانهای آموزش عالی اساتید را با توجه به  تخصص حرفه ای و براساس رشته تحصیلی آنها استخدام می کنند اما بسیاری از آن سازمانها هنوز پرسنل خود را برای استخدام ملزم به برخورداری از مهارت ها،  گذراندن دوره های آموزشی در تدریس یا آموزش ننموده اند. در این کشورها ،تا به امروز، برخی از مؤسسات در آگهی های استخدام خود در کنارمدارک تحصیلی سنتی حتی عبارت مجرب در یاددهی و یادگیری مورد نیاز است را قید نمی کنند. با این وجود، هنگامی که آموزش عالی ملزم به  پاسخگویی و شفافیت از جانب ذینفع ها می شود، ملزم می­شود تا نسبت به ارزیابی درونی فرآیندهای خود در جهت تضمنین کیفیت اهتمام ورزد.تا  به اندازه کافی توانایی تأمین الزامات ممیزی خارجی را داشته باشد. در ارزیابی کیفیت در آموزش عالی، توجه به اساتید و «کیفیت تدریس» معطوف می شود. هنگامی که مدیران دانشگاهها و دانشکده­ها بر ارزیابی کیفیت تدریس تأکید می­نمایند، در می­یابیند که متخصصان مستقل خود گردانی راکه با حساسیت خاصی استخدام نموده­اند، ظاهراً علاقمند هستند به صورت فردی کار کنند و ظاهراً به ایجادر ایجاد تغییرات در فعالیت های تمایلی نشان نمی­دهند. این امر باعث بروز تنش بین کارکنان علمی و مدیریت دانشگاهها می­شود. کارکنان علمی مدعی هستند، مدیران ارزشی برای یاددهی و یادگیری قائل نبوده و صرفاً می­خواهند بر همه چیر نظارت و کنترل داشته باشند..

آموزش عالی چگونه می تواند با این چالش مقابله کند؟

ساختار، فرهنگ و رهبری باید متحول شود. ساختارهای بوروکراتیک متداول نه تنها مشوق تلاشهای فردی است بلکه از تلاشهای جمعی یا ریسک پذیری ممانعت می کند. ارتقاء فقط براساس مدارک تحصیل باعث وجود مدیرانی می­شود که فاقد مهارت های رهبری هستند. مدیران در بوروکراسی با استفاده از فرآیندها و دستورالعمل های از قبل تعیین شده تضمیناتی اتخاذ مینمایند که  ماهیتاً غیرشخصی بوده و به قضاوت فردی نیاز ندارد.ماهیت سلسله مراتبی ساختار تضمین می کند که قدرت و مسئولیت، اگرچه تاحدودی پراکنده، تمایل به ماندن درراس سازمان دارد. دانشگاهیان احسای می­کنند که تصمیمات در راس سازمان به آنها تحمل می­شود و آنها به دلیل استقلال شغلی خود می­توانند نسبت به آن تصمیمات بی­توجه باشند.

پس ما چگونه می توانیم ساختاری در سازمان خود بسازیم که از بهبود مستمر ما پشتیبانی نموده و مشوق نوآوری و تغییر باشد؟

به منظور الگوبرداری از مدل تویوتا و سود بردن از هم افزایی بالقوه ای که به همراه دارد، دانشگاهها و دانشکده­ها لازم است واحدهای منسجم کوچکی ایجاد نمایند که ارتباطات بین فردی را تقویت نموده و هماهنگی فعالیت ها را تقویت کند. واحدهای آموزشی با اتخاذ این رویکرد،­ فرصت می یابند از مهارت های کارکنان علمی متخصص که ترجیح می دهند مستقل و خودمختار باشند در یک ساختار منعطف متشکل از گروههای بین رشته ای کوچکترمبتنی بر تشریک مساعی ، استفاده کنند. چنین گروههایی باید با یکدیگر در ازتباط بوده و لزوماً «سازمانهای یادگیرنده» کوچک باشند. هویسمن[11] معتقد است که آدهوکراسی مینتزبرگ در عصر متلاطم ساختار مناسب تری است.  ادهوکراسی ها بر تطبیق دوجانبه به عنوان یک مکانیسم هماهنگ کننده اصلی متکی بوده و از هر شکلی از استاندادسازی ممانعت بعمل می­آورد. مدیریت عمدتاًً در سطح پروژه و اقدامات منسجم کننده اعمال می­شود و کمتر در کنترل سلسله مراتبی. مدیریت، ساختار، و تدوین استراتژی که و ماهیتاً اغلب موقتی هستند.

اصل تطبیق پذیری دوجانبه طراحی ساختارها را تسهیل می کند، ساختارهایی که ارگانیک ، غیرمتمرکز بوده و ازتخصصی سازی افقی استفاده می کنند.

برای ایجاد ساختار پیشنهادی میتزنبرگ باید در سازمانهای خود تغییری ایجاد نماییم. تغییری که باید توسط رهبران تحول گرا و فرهنگ سازمانی پشتیبان جمع­گرایی و کار تیمی هدایت شود.

فرهنگ

فرهنگ سازمانی مجموعه ای از ارزشها، عقاید، رسومات، سنت ها و تجربیات نسبتاً یکپارچه وپایدار است که دربین اعضای سازمان مشترک بوده وتوسط کارکنان جدید آموخته شده واز یک نسل به نسل دیگر کارکنان منتقل می شود.[12]

دفت[13] معتقد است فرهنگ به کارکنان سازمانها، حسی از هویت سازمانی القاء نموده و آنها را به عقاید و ارزشهای والاتر متعهد می سازد. فرهنگ در هر سازمانی عموماً از بینانگذار یا رهبر آن که ایده ها و ارزش ها ی خاصی را به عنوان چشم انداز، فلسفه یا استراتژی کسب و کار ترسیم و اجرا می کند، نشأت می گیرد.

فرهنگ ها در سازمانها دو کارکرد مهم را عهده دار می باشند:

1-                                                                             منسجم نمودن اعضا به نحوی که آنها از نحوه ارتباط با یکدیگر آگاهی یابند. و

2-                                                                             کمک به سازمانها برای تطبیق با بیرون در محیط بیرونی.

اولی، را دفت انسجام درونی نامیده است و در اعضای سازمانها هویت جمعی ایجاد می کنند که براساس آن می توانند بطور مؤثر با یکدیگر به فعالیت بپردازند.فرهنگ نحوه برقراری ارتباط افراد را در سازمان تعیین می کند، رفتارهای خاصی را تشویق و برخی رفتارها را مانع شده و نحوه توزیع قدرت و مقام را مشخص می­سازد.

دفت دومی را انطباق بیرونی نامیده که به  اندازه گیری نحوه عملکرد سازمان در دست یابی به اهداف خود و برخورد با ذی نفعان بیرونی اشاره دارد. او همچنین در مورد اهمیت غنای فرهنگ در تحقق بخشی به اهداف سازمانی می نویسد، غنای فرهنگ به میزان توافق اعضای سازمانی در مورد اهمیت برخی از ارزشها دلالت دارد.در صورتیکه در مورد اهمیت آن ارزشها اجماع جمعی وجود داشته باشد، در آن صورت فرهنگ منسجم و قدرتمند است؛اگر توافق اندک باشدآن فرهنگ ضعیف است[14].

تحقیق انجام شده در مورد فرهنگ های شرکتی اهمیت وجود انسجام درونی و انطباق بیرونی در قدرت فرهنگ نمایان می سازد.درتحقیقی که توسط کاتر و هست[15] انجام و دفت به آن اشاره کرد، نتیجه گیری شد که فرهنگ قدرتمندکه مشوق انطباق به محیط نباشد موفقیت را تضمین نمی کند.

سازمانهای بوروکراتیک فرهنگ های بوروکراتیک پرورش می دهند فرهنگی که  بر درون سازمان تمرکز داشته  و به محیط با ثابت و حفظ وضعیت کنونی توجه دارد.این فرهنگ سازمانی از رویکردهای روش شناسی به کسب و کارحمایت می کند، زیرا کارکنان برای تحقق اهداف ازتجربیات موفق پیروی میکنند.در مدل بوروکراسی وبر، مشارکت کارکنان پایین است اما توسط ثبات، تبعیت و تشریک مساعی بین کارکنان در چسبیدن به فعالیت های کاری غیرقابل انعطاف وزن بیشتری پیدا میکند. با این حال، این نوع فرهنگ از انطباق پذیری بیرونی کمی برخوردار است و لذا از محیطی که پاسخگویی و انطباق پذیری در تأمین نیازهای ذینفع ها حائز اهمیت می باشد حمایت نمی کند.درجایی که هدف نهادینه کردن فرهنگ کیفی در سازمانها می باشد، پاسخگویی به نیاز ذی نفعان ضرورت دارد.

چشم اندار سازمانی متناسب با ادهوکراسی مینتزبرگ تنها در صورتی قابل تحقق است که فرهنگ به منظور حمایت از انطباق پذیری توسعه یافته باشد. فرهنگ مورد نظر در خلاقیت و نوآوری در کلیه سطوح سازمان ریشه دارد که تضمین کننده ارائه راه حل های بهینه برای مشکلات است.

این نوع فرهنگ را می توان فرهنگ انطباق پذیری/کارآفرینی نامید و با تمرکز بر محیط بیرونی از طریق توسعه انعطاف پذیری در تأمین نیازهای متغیر ذی نفعان مشخص می شود.

این فرهنگ مشوق هنجارها وعقایدی است که از ظرفیت سازمان را در جستجو، تفسیر و تبدیل علائم از محیط به پاسخ های رفتاری جدید پشتیبانی می کند[16]. چالش سازمانهای آموزش عالی تغییر حیطه علمی است که به انتقال فرهنگ بوروکراتیک به فرهنگ انطباق پذیری/کارآفرینی بسیار متداول در صنعت می انجامد. موفقیت یا  شکست سازمان در این مورد بستگی به رهبر آن دارد.در خصوص فرهنگ با اطمینان می توان گفت هنگامی که در سازمان برقرار شد، هم فراگیر می شود و هم قویاً نهادینه. این ویژگی  های فرهنگ است که موفقیت جاری یک استقرار موفق فرهنگ کیفیت  را تضمین می کند اما رهبرانی را که اقدام به تغییر یا متحول ساختن سازمانهای خود دارند با چالش بزرگی روبرو می سازد.برای نهادینه شدن یک فرهنگ کیفیت در یک سازمان رهبر باید هم رسالت و ارزشهای سازمان را درک کرده وهم از مهارتی هایی برای هدایت کارکنان سازمان در سفر به سوی تحقق رسالت و اهداف مشترک برخوردار باشد.

رهبری

اگر ما معتقد باشیم که ارزشها زیربنای  فرهنگ سازمانی هستند، پس ارزشهای سازمانی را رهبران  ارزش گرا تعیین و تقویت می­کنند.

رهبری ارزش گرا در روابط بین رهبر و پیروان بوجود می­آید که بر مبنای ارزشهای مشترک شدیداً درونی شده ای که توسط رهبر تدوین به اجرا در می­آیند، قرار دارد. این رهبران هستند که با رفتارهای روزمره خود، آداب و رسوم، مراسم، سمبل ها، سیستم ها و خط مشی­های سازمانی بر ارزشهای فرهنگی و اخلاقی تاثیر می­گذاند. تأثیرگذار بررزشهای فرهنگی و اخلاق. رهبران بزرگ برای سازمانهای بزرگ ساخته می­شوند که از آن جمله می­توان از شرکت هواپیمایی SouthwestAirlines ، یک شرکت هواپیمایی آمریکایی با سودآوری مستمر یاد کرد . رفتار مناسب یکسان با مشتریان و کارکنان جزو ارزشهای مهم این شرکت است ..رفتار مدیر این شرکت موید این مطلب است. زیرا او معروف است به اینکه نام کوچک هزاران کارگر خود را به خاطر دارد و مشهور است، از کارکنان رده پایین سازمان، هنگام بیماری  ملاقات می­کند[17]

کارکنان مطیع ساختار بوروکراسی همانطور که قبلاً عنوان نمودیم، براساس رفتارها و مقررات تعیین شده تصمیم­گیری نموده و در تصمیم­گیری­های خود بی نیاز از قضاوت شخصی هستند. این ویژگی بوروکراسی موید این است که رهبران و مدیران آن هرگز برای پیشرفت و رشدتشویق نمی شوند ، تنها از طریق ریسک پذیری در تصمیم گیری است که نوآوری وتغییر ایجاد می شود. در یک بوروکراسی ترجیح می دهند از عادات و تجربیات پیروی کنند، چرا که تنها با این مقیاس ها عملکرد ارزیابی شده و پبشرفت حاصل میشود. مدیران میانی کارآفرین اگر به خروج از جعبه خود اندیشیده یا قدم بیرون بگذارند، با خطر از دست دادن کار خود مواجه خواهند شد. برای توجه به شکاف موجود در مهارت های سازمانی، باید یک رویکرد جدید استخدام و توسعه کارکنان تدوین شود. در محیط متغیر کنونی حفظ وضع موجود باعث میشود مدیران قادر به پاسخ به تغییرات محیطی نباشند. رامسدن از این چالش رهبری سازمانهای آموزش عالی در زمانی تغییرات سرنوشت ساز تحت عنوان «آموزش برای رهبری آموزش عالی»[18] یاد نموده است.

رامسدن رهبری تحول­گرا را به مثابه « شکی از رهبری که مناسب محیط پویای «سازمان یادگیرنده»  درمتن بیرونی بسیار متغیر می باشد، تعریف کرده است.

این شکلی از رهبری ارزش گرا است که پیروان را از طریق الهام بخشی،الگوبودن، تشریک مساعی، ، اعتماد به مشارکت وا می دارد[19].رهبران تحول گرا هیأت علمی را در جهت پیشرفت حمایت می­نماید. با مهارت آموزی و ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان، آنها را در جهت حل موثر مشکلات خود توانمند می­کند. استراتژی های رهبری در اطلاع رسانی فعال ارزشها و باورهای آموزشی خود، برنامه­ریزی مبتنی بر تشریک مساعی با همکاران، جشن گرفتن موفقیت های گروهی نمایان است. همانند تدریس خوب، که در آن هم اهداف روشن و هم استقلال برای یادگیری خوب اهمیت دارند، رهبری آموزش خوب به استراتژی های  جهت دهنده و توانمندساز نیاز دارد. رمسدن معتقد است که رهبری تحول گرا به تسهیم رهبری مربوط می شود، مفهومی که خصوصاً با فرآیندهای پایدار بورسیه بیشترتناسب دارد از آنجائی که آموزش عالی به انتقال و قدرتمندسازی دانشجویان از طریق تقویت دانش و مهارت های آنها می­پردازد. وی مدلی را در مورد نحوه کاربرد این تئوری در عمل ارائه داده و چهار مستولیت اصلی برای رهبران آموزش عالی مشخص نموده است:

1-چشم انداز، برنامه­ریزی استراتژیک 2- قدرتمندسازی کارکنان علمی3-تشخیص و بهبود عملکرد4-آموزش هدایت سازمانی و بهبود رهبری دانشگاهی

رامسدن در مورد نحوه عهده دار شده این مسئولیت ها توسط رهبران توصیه های متعددی ارائه داده است از جمله هنگام برنامه­ریزی استراتژیک تمرکز بر آینده مثبت، مطلوب، ایده آل به جای تمرکز بر مشکلات، اشتباهات گذشته و واکنش های منفی. او همچنین خاطرنشان ساخت که فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک هرگز پایان نخواهد یافت زیرا آن یک فرآیند است نه یک اتفاق. وقتی که وی تاکید می کرد ،افراد صرفاً چشم انداز خودشان را باور دارند ، در واقع او از این طریق رهبران را تشویق به شنیدن نظرات کارکنان خود و اطلاع از الهامات مشترک آنها نموده و با این کار الگوهای مشترک  را کشف می می­کند در حوزه « توانمندسازی کارکنان علمی» او بینش ارزشمندی  را درمورد شیوه­هایی که  رهبران می توانند یاددهی و یادگیری را در واحدهای آموزشی خود خود تحت تأثیر قرار دهند، ارائه می دهد. در تمرکز بر فعالیت  اصلی مؤسسات ما ، یاددهی و یادگیری در مرکز کانون دست یابی به فرهنک کیفیت قراد داشته و نویسنده را به آخرین بخش معمای فرهنگ کیفیت ، سرمایه گذاری در توسعه کارکنان هدایت می کند.

توسعه کارکنان

در بخش قبل، چالش های تضمین کیفیت در یک بوروکراسی حرفه ای مطرح گردید. اعضاء هیأت علمی همانطور که از آن یاد شد در برابر تغییر مقاومت[20]. بین مقاومت فردی و سازمانی در برابر تغییر تمایز قائل شده است. منابع فردی مقاومت عبارتند از: عادت، نیاز به امنیت، ترس از ناشناخته ها، فرآیند گزینشی اطلاعات، و ناتوان در نگاه به آینده . بیشتر مقاومت ها در ترس از آینده ریشه دارد. گیبونز[21] معتقد است بسیاری از کارکنان علمی تأکید بر پاسخگویی در آموزش عالی را به  منزله حمله به استقلال نهادی تلقی می کنند. او همچنین بر این باوراست که اعتماد نقطه مقابل پاسخگویی می­داند و اینکه تقاضای فزاینده برای پاسخگویی در آموزش عالی نتیجه عدم اعتماد مردم به آموزش عالی است . مقاومت سازمانی در برابر تغییر که اغلب از آن  به عنوان رکود یاد می شود، همانطور که اشاره شد یک ویژگی ساختارها در آموزش عالی می باشد. سازمانها در صورتی می­توانند مقاومت ها را در برابر تغییر مدیریت کنند که باور داشته باشند تغییر یک فرآیند یادگیری است فرآیندی که درآن  کارکنان سازمان برای اینکه بتواند خود را با ساختارها و فرهنگهای متغیر تطبیق دهد باید توسعه یابد .

سرمایه گذاری در آموزش و توسعه، رمز ایجاد خلاقیت و نوآوری به زنجیرکشیده شده در نهادهای آموزش عالی می باشد. استقلال، ضمن اینکه از طرفی رویکردهای فردگرایی را در سازمانهایی که مدیریت ضعیفی دارند تسهیل می کند، رمز نوآوری و خلاقیت نیزمحسوب می­شود. متفکران و کارکنان مستقل نسبت به توانایی خود در تحقق بخشیدن به اهدافی که برای آنها با ارزش است اطمنیان دارند. این خود گردانی تحت نظارت رهبر تحول گرا می تواند به سطوحی از نوآوری و تغییر بیانجامد که قبلاً تصور می شد تحقق آن در دنیای علمی غیر ممکن است.

دانشگاهیان افراد خلاقی هستند و اگر با چشم­انداز آینده رهبر موافق نباشند می­توانند کوششهای تحقق فرهنگ کیفیت و بهبود سازمانی را بی ثمر کنند. طی دهه گذشته، دانشگاهیان شاهد تغییرات گسترده­ای در موسسات آموزش عالی بوده­اند. در کل، دانشگاهیان به شیوه­های خود به به چالشهای پیش رو پاسخ می­دهند. در این میان برای اینکه اساتید بتوانند با این چالشها برخورد کنند یک استراتژی منسجم وجود نداشته است. اگر ساختارهای سازمانی حاکم بر موسسات آموزش عالی به علت عدم حمایت از فرهنگ کیفیت به تغییرات بنیادی نیاز داشته باشند، قطعاً اساتید و دانشگاهیان نیز باید توسعه یافته تا بتوانند در تحقق ایده آلهای فرهنگ کیفیت نقش خود را ایفاء کنند.سرمایه­گذاری در توسعه کارکنان رمز دست یابی به فرهنگ کیفیت است. توسعه کارکنان در کنار اصلاح فرهنگی و ساختاری، می­تواند باعث شود اساتید داوطلبان و بطور مستمر تدریس خود را با توجه به استانداردهای مبتنی بر بهترین عملکردها ارزیابی نمایند. ارجح است، اساتید مهارت ها و روشهای تدریس را آموخته و روش ارزیابی کیفیت را خودشان طراحی کنند.

اساتید با انگیزه استاندارهای کیفیت تدریس را بهتر تدوین می­کنند . اساتیدی که در سازمان احساس ارزشمندی کرده و ارزشها،، چشم انداز و اهداف سازمان را فهمیده و به آنها متعهد می­شوند مدیران ممکن است به دلیل بی اعتمادی به خودکنترلی و پاسخکویی به ذینفعان بیرونی سازمان به این مسئله تن در ندهند. اما اساتیدی که در واقع به نقش خود به عنوان یک حرفه می­نگرند، دستمزد خود را هر روز با ارزیابی موفقیت روشهای تدریس خود با توجه به اهداف یادگیری تعیین شده دریافت می­دارند. اساتید برای ارزیابی روشهای تدریس خود نیازی به بازخودر کتبی یا پرسشنامه ندارند، چرا که یادگیری دانشجویان را می­توانند از تغییر حالت صورت آنها در کلاس دریابند. هر کسی که تجربه­ای از تدریس داشته باشد، از رضایتی که دانشجویان هنگام یادگیری از خود نشان می­دهند، اطلاع دارد.

دانشگاهیان متخصص علاقمندند به طور مستقل کارکنند و این حس در ساختارهای بوروکراتیک باعث می­شود آنها در برابر تغییرات مقاومت کنند. اما همین علاقمندی می تواند در صورتی که با سرمایه­گذاری در توسعه کارکنان همراه باشد باعث ایجاد فرهنگ اعتماد در سازمان شده و محرک نوآوری باشد.

فرآیند بهبود کییت اگر رویکرد پاین- بالا داشته باشد، اساتید می­توانند کنترل کلاس را در دست داشته باشند، حوزه ای که به اعتقاد آنها تنها در حیطه اختیار آنها قرار دارد. رویکرد پایین- بالا می­تواند در صورتی که اعضای سازمان مالک و مسئول کیفیت کار خود در فضای کار تیمی و مبتنی بر تشریک مساعی باشند، می­تواند موفق باشد. رویکرد فوق توجه ما را به نظر سنجه جلب می­کند[22].وی بر این باور است که شرکتهای صنعتی فعال در محیطهای پرآشوب باید توانایی تغییر مستمر را داشته باشند. مدیران یا رهبران ارشد به ندرت می­توانند محرک تغییر باشند اما فرآیندهای برنامه­ریزی شده توسعه کارکنان آنها را در جهت پاسخ به تغییر توانمند می­سازد. این همان مطلب است که سنجه از آن به عنوان سازمان یادگیرنده یاد می­کند. مارتین[23] در تحقیق خود نشان داد که دانشگاهها تمایلی نسبت به نظرات سنجه از خود نشان نمی­دهند و تغییر را از راس سازمان آغاز می­کنند. تحققات موید آن است که شکاف ناپذیری بین کارکنانی که احساس می­کنند رهبران فاقد چشم انداز بوده و تغییرات غیرکارکردی را تحمیل می­کنند و رهبرانی که باور دارند کارکنان غیرمنعطف بوده در برابر تغییرات مقاومت می­کنند، وجود دارد. فقدان ارتباطات معنی دار بین رهبران و کارکنان شکاف فوق را تشدید نموده و خلایی ایجاد می­کند که ترس می­تواند در آن رشد کند. دانشگاهها و دانشکده­ها اگر مایل باشند سازمان یادگیرنده سنجه باشن باید به جای اینکه خواهان کارکنان مطیع باشند، در کارکنان خود تعهد ایجاد کنند. سرمایه­گذاری مستمر در کارکنان در ایجاد تعهد به تغییر بسیار حائز اهمیت است.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع

Bisss.J.2002, the reflective institution : Assuring and enhancing the Quality of teaching Ltsn Generic Centre

Buchanan.D and A.H. Huczynski.2004 Organizational Behaviour.5th Edition FT Prentice Hall

Chaffe.Ellen Eearle, and Lawrencee A.Sherr.1992.Quality: Transforming Postsecondary Education.ASHE-ERIC Higher Education No3 Washigton .Association for the Studyof Higher Education

Cornsky,Robert,Sam Mc Cool,Larry Byrnes. And Robert Webr,1991.Implementing Total Quality Management.Madisom.Wisconsim: Mabna Publications

Covey.Stephem.&Habits of Highly Effective People.1989 Simon &SCHSTER.New York

Crosby,Philip B 1979.Qualiy Is Free.New York:Mc Gra-Hill

Daft.Richard,L, 1998, Organization Theory and design . 6th Edition South-Western College publishing Cincinnati.Ohio

Deming, W.Edwards. 1986.Out of the Crisis Cambridge, Mass: MIT. Center for Advanced Engineering Study

Fada.Federation of Automobile Dealer Associations.www.fada.com

Hofmann.Dr.Stefanie.2005.10 Years on: Lessons Learned From The Institutionan Evaluation Programme.EUA publications

Juran.Juseph M.1988.Juran on Planning for Quality. New York: Free Press

Minzberg H 1973. The Nature of Managrial Work. Harper and Row.New York

Liker, Kenneth.T.2003. The Toyota Way. McGraw Publicatioer

McGregor,Douglas,1962.Th Human Side of Enterprise. McGraw-Hill Publishers

Mintzberg,H., 1983, Structure in Fives: Effective Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.NJ.

Robertson,D1997 "Social justice in learining marker" in Coffield, Fand Williamson.B(Eds) " Repositioning Higher Education", Buckingham,SRHE and Open University Press

Ruben, Brent D., Ed.1995.Quality in Higher Education . New brunswich.. N,j : Transaction Publishers

Sng,P.1990 The Fifth Dicipline: The Art and Practice of the Learining Organization . New York Doubelday

Seymour,Daniel T. 1992. On Q: Causing Quality in Higher Education. Phoenix.Ariz.ACE/Oryx press

Seymour,Daniel T., ed. 1996.High Performing Colleges: The Malcolm Baldrighe National Quality Award as a Framework for Improving Higher Education . Mary ville. Mo.: Prescott Publishing Co

Sherr,Lawrence A., And Deborah J. Teeter.1991.Total Quality Management in Higher Education .New Directions for Higher Education No.71 San Francisco:Jossey-Bass

Shewart,Walter.A.1980 Economic Control of Manufactured Product, ASQC.Milwaukee.Wisconsim,1980

Weber,Max 1962.Basic Concepts in Sociology by Max Weber .Translatd& with an introduction by H.p Secher.New York: The Citadel Press

Weber,Max.1904/1930. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism.Translated by Talcott Parsom.New York: Charles Scribner`s sons

Weber,Max.1946/1958.From Max Webr. Translated and edited by H.H Gerth and C.Wright Mills, New York:Galaxy

Weber, Max,1968/1921. Economy and Society.Translated and edited by Guenther Roth and Claus Wittich. New York: Bedminster Press



[1] Weber(1962)

[2] Biggs

[3] Biggs 2002

[4] Shewhart 1980,p.38

[5] Total quality management(tqm)

[6]Federation of automobile association

[7] Liker,2003,p.1391)

[8]hotstede(Hofstede,1996  

[9] Weber,1962

[10] Minstberg1979

[11] Huisman 2006

[12] Buchanan and Huczynski,p.643

[13] Daft(1998)

[14] Daft,1998

[15] Kotter Hessett

[16] Daft,1998

[17] Daft 1998

 

[18] Ramsden 2002

[19] Ramsden2002 p66

[20] Rabbins (2001)

[21] Gibbons(1990)

[22] Senge,1990,Senge,etal,1999)

[23]Martin ,1999

 

 

 

تالیف و ترجمه

دکتر نسرین نیکفال آذر

  دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات

 

 

 

مدیریت دانشگاهی چگونه می­تواند از هوش رقابتی در پشبرد دانشگاه استفاده کند؟

 

عصر حاضر، عصر تغییرات و تحولات اساسی و بنیادی است و سازمانهایی می­توانند خود را با این شرایط تطبیق دهند و در صحنه رقابت باقی بمانند که مدیران و رهبرانی کارآمد، تغییر گرا و  با چشم اندازی بلند مدت داشته باشد.در سالهای اخیر هوش رقابتی(Copetitive Intelligence)  به یکی از مفاهیم مهم مدیریت تبدیل شده و با فرهنگ سازمانهای پیشرو عجین شده است. در دنیای پیچیده کنونی؛ سازمانهای مختلف هر روز برای دستیابی به اهداف عالی­تر به طرحهای نوینی روی می­آورند. هوش رقابتی این امکان را برای مدیران فراهم می­کند که به صورت خلاقانه­تری بیندیشند و با استفاده از اطلاعات محیط کب و کار و اطلاعات حاصل از تحلیل رقبا در تصمیم گیری های سازمانی به بهترین شکل عمل کنند.  بنابراین هوش رقابتی یکی از الزامات غیرقابل انکار برای اغلب مدیران به شمار می­رود.

کاربست چهار چوب هوش رقابتی در آموزش عالی

امروزه موسسات آموزش عالی برای جذب دانشجو و درآمدزایی با یکدیگر به رقابت می­پردازند  این شرایط  چالشها و فرصت­ هایی را  برای رهبران آموزش عالی ایجاد نموده است چرا که دانشگاهها و موسسات آموزش عالی باید  برای درآمدزایی از روشهای جدیدتر و نوآورانه تری استفاده کنند .لذا،  موسسات باید برای خلق  و پیاده سازی مستمر  ایدهای نو  برای درآمدزایی ظرفیت سازی نمایند . همزمان با تهدیدات فراینده­ای که دانشگاهها با آنها روبرو هستند، مسئله مقاومت آموزش عالی در برابر تغییر  و نیاز به توسعه فرآیندهایی برای جمع­آوری، تحلیل، و انتشار اطلاعات بطور موثرتر همچنان باقی است (هوگس و وایت،2005)

به لحاظ تاریخی، به کارگیری زیرساخت هوش رقابتی  در سازمان آموزشی موجب  ایجاد چالشهایی شده  و مخالفت مدیران داخلی و آموزشی را برانگیخته است. هرچند بکارگیری  تکنیکهای هوش رقابتیش در حوزه کسب و کار موفق بوده اما این متدولوژی­ها هنوز در عرصه سازمانهای آموزشی غیرانتفاعی به عنوان یک دارایی ، بین عموم مقبولیت پیدا نکرده است.

متدولوژی هوش رقابتی، اطلاعات محیط سازمان را تحلیل و به اشتراک می­گذارد، اطلاعاتی که در تصمیم گیری سازمانی و طراحی طرحهای استراتژیک موثر است. هوگس و وایت(2005) اظهار داشتند، فعالیت­های هوش رقابتی در شرکتها روند رو به رشدی دارد، و هزینه سالیانه آن  بالغ بر دو بیلیون دلار است. با این وجود، با توجه به نظرات هوکس و وایت[1](2005) ، اکثر فعالیت­های هوش رقابتی در آموزش عالی بر توسعه برنامه­های علمی و برنامه درسی به منظور کسب رتبه از انجمن های اعتباربخشی متمرکز است.  اما تا بحال فعالیت­های هوش رقابتی در آموزش عالی تاثیر مستقیمی بر فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک دانشگاهها نداشته است. 

برخی از تهدیدات در حال ظهوری که دانشگاهها هم اکنون با آنها مواجه هستند عبارتند از:

کاهش میزان ثبت نام

افزایش هزینه برای دانشگاههای خصوصی و غیرانتفاعی

تغییرات جمعیت شناختی

رقابت در زمینه آموزش مجازی

فشار برای اعتبارسنجی

نیاز به استخدام منابع انسانی

فشار برای کاهش هزینه های دولتی

افزون برآن، هوگس و وایت معتقدند، دانشگاهها با  توجه به عدم اطمینان حاصل از این تهدیدات، ناگزیرند  بر بهبود کارآیی و اثر بخشی خود در نحوه ایجاد ساختار، مدیریت و ارائه این خدمات به ذی نفع­های خود، اهمیت بسیاری قائل  باشند(2005). نویسندگان فوق تاکید دارند که فعالیت های هوش رقابتی باید بخشی از فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک دانشگاهها  باشد. دانشگاهها و موسسات آموزش عالی با به کارگیری هوش رقابتی از طریق گروهها بهتر می­توانند بر محیط چندگانه خود نظارت داشته باشند.

هوگس و وایت در یافته­های خود می­نویسند ، نبود رویکرد درآمدزایی برای دانشگاه ، عدم  توافق در خصوص اصول هوش رقابتی و فقدان منابع، جملگی از عوامل کاربست محدود متدولوژی هوش رقابتی در آموزش عالی بشمار می­روند.

هوگس و وایت (2005) تکنیکهای زیر را برای کمک به دانشگاهها در کاهش ریسک حاصل از تهدیدات رقابتی پیشنهاد نمودند:

الگویابی

مقایسه وارزیابی عملکرد داخلی سازمان با سازمانهایی که بهترین رویه را تجربه کرده­اند، بر اسا شاخص های سازمانی استاندارد.

بررسی پیشینه

با بررسی پیشینه ، احتمال استخدام و  جایگزینی افرادی را که ممکن از از پیشینه خوبی برخوردار نباشند، در پست­های سازمانی با مسئولیت بالا را کاهش می­یابد.  همچنین بررسی گذشته افراد می­تواند در کاهش احتمال استخدام افرادی که می­توانند برای دانشگاه  در حوزه روابط عمومی مشکل آفرین باشند، موثر باشد.

 

 

 

 

 

ارزیابی رقبا

تکنیک­های ارزیابی موقعیت رقبا شامل تحلیل و ارزیابی فعالت های رقبای آتی و رقبای فعلی  می­گردد. در فرآیند ارزیابی، فعالیت­هایی که مورد مقایسه قرار می­گیرند می­توانند از این قرار باشند: بازاریاب، سیاست­ها جذب و نگهداری دارایی های هوشی، تحقیق وتوسعه، تکنولوژی اطلاعاتی، مالی.

افزون بر آن، هوگس و وایت معتقدند، دانشگاهها همچنین می­توانند فرآیندها، خدمات و تکنولوژی های جدید محیط رقابتی را تحلیل و ارزیابی کنند. نحوه مدیریت رقبا در زمینه­های تاثیر قوانین بر آموزش عالی یا روش صرفه­جویی در هزینه­ها و تصمیات برون سپاری می­توانند حوزه­ها دیگری برای ارزیابی بوده و تحلیل شوند.

تحلیل برد- باخت

فعالیت­های مربوط تحلیل برد-باخت یا خدمت رسانی به مشتریان، می­تواند شامل ارتباط با دانشجویان، پرداخت کنندگان اعانات، و فارغ­التحصیلان باشد. اسمیت و هوگس معتقدند، کاربست این تکنیک می­تواند سبب افزایش نرخ ماندگاری دانشجویان،روشهای درآمدزایی کارآمدتر شود.

بازی جنگ

هوگس و وایت(2005) از بازی جنگ به عنوان یک تکنیک هوش رقابی یاد می­کند که سامانها با استفاده از آن قادر خواهند بود در برابر حوادث بحرانی و شوک آور پاسخ و واکنش مناسبی از خود نشان دهند.

این تحلیل گزینه­هایی را که سازمانها در آینده می­تواند داشته باشند و نحوه واکنش آنها نسبت به حوادث غیرمنتظره آتی را پیش بینی می­کند. دانشگاهها می­توانند با استفاده از متدولوژی هایی مانند سناریوسازی، برنامه­ریزی اقتضایی و شبیه­سازی، احتمال بروز یک حادثه را بهتر پیش بینی نموده و برای بروز عکس­العمل نسبت به حوادث خاص از قبل برنامه­ریزی داشته باشند.

تحلیل شبکه

هوگس و وایت(2005) بر این باورند که تحلیل شبکه با اتحاد استراتژیک دانشگاهها راستای  هدف نهایی گسترش دانش بنیادی خود، توسعه می­یابد. دانشگاهها از طریق تحلیل شبکه می­توانند به ارزش و اهمیت ایجاد اتحاد با سایر دانشگاها پی ببرند، چرا که این تکنیک باعث کاهش هزینه­ها یا تقویت برنامه­های نوآورانه می­شوند.

نتیجه­گیری

رهبران آموزشی با فشارها و چالشها درونی و بیرونی بسیاری مواجه هستند. هدایت و رهبری مناسب، تامین نیازهای روزافزون مالی و حفظ  موقعیت رقابتی خود در بازار آموزش عالی، جملگی رمز موفقیت و بقای دانشگاهها می­باشند.

برخلاف گذشته، امروزه دانشگاهها ناچارند خود را با تقاضاهای جدید و روزافزون سطوح مختلف تطبیق دهند. لذا، دانشگاهها برای فعال بودن دربازار آموزش عالی، باید کلیه عوامل موثر بر برنامه­ریزی فعلی و آتی خود را مد نظر داشته باشند. موسساتی که بتوانند به سرعت اطلاعات مورد نیاز برای  موقعیت رقابتی خود را به دست آورند، شانس بیشتر برای تثبیت موقعیت خود برای رشد آتی خواهند داشت. لذا تطبیق با محیط  یک لزوم است، نه یک انتخاب.

دانشگاهها دیگر نباید شهرت خود را در بازار عامل رشد خود بدانند ، بلکه باید تغییر کاردکردهای خود را نیز یک الزام تلقی کنند.

برنامه­ها باید رقابتی و متناسب با نیاز بازار باشند، فعالیت ها باید کارآمدتر باشند، شبکه­های همکاری باید یر براساس تخصص­های مختلف باشند، همچنین موسسات باید سیستم­هایی برای کسب اطلاعات مرتبط و مورد نیاز  از درون و از بخشهای خود بدست آورند. همچنین باید نوآوری در کانون این فعالیت­ها قرارگیرد و مقاومت در برابر تغییر باید از بین برود.

متدولوژی های هوش رقابتی که در اینجا مورد بحث قرار گرفت، قابلیت تقویت وبهبود فرآیندهای فعلی برنامه­ریزی استراتژیک دانشگاهها را دارد. دانشگاهها باید کلیه اقدامات خود را براساس تحقیقات جدید و متناسب با نیاز  انجام دهند. لذا، الگویابی ، بررسی پیشینه ، ارزیابی موقعیت رقبا، تحلیل برد و باخت عناصر اصلی و مهم ساختار هوش رقابتی هستند که دانشگاهها برای بقا و رشد در عرصه آموزش عالی باید از آنها بهره بگیرند. رهبران آموزشی باید در جستجوی متخصصان هوش رقابتی باشند، افرادی که بتوانند کارکرد هوش رقابتی را در موسسات آنها اجرا و مدیریت کنند

 

منابع:

 

 

Bok, D. 1982. Beyond the Ivory Tower. Cambridge,

MA: Harvard University Press.

Hughes, S., and R. White. 2005. “Improving Strategic

Planning in Universities through Competitive Intelligence

Tools: A Means to Gaining Relevance.” Journal of Higher

Education Outreach and Engagement 10 (3 Spring/Summer).

Kirp, D. L. 2003. Shakespeare, Einstein, and the Bottom

Line: The Marketing of Higher Education. Cambridge,

MA: Harvard University Press.

Newman, N., L. Couturier, and J. Scurry. 2004. The

Future of Higher Education: Rhetoric, Reality, and the Risks

of the Market. San Francisco, CA: John Wiley & Sons,

Jossey-Bass.

Horne, M., and T. Parks. 2004. “Implementing CI in

a Non Profit Environment.” SCIP Journal (January-

February).

Slaughter, S., and G. Rhoades. 2004. Academic Capitalism

and the New Economy. Markets, State, and Higher

Education. Baltimore: The Johns Hopkins University Press.

Washburn, J. 2005. University, Inc.: The Corporate

Corruption of Higher Education. New York: Basic Books.

 

 



[1] Hughes and White

 

 

 

 

ترجمه مقاله :

Human resource planning

 

فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی

 

برگردان از انگیسی : نسرین نیکفال آذر

دانشجوی مقطع دکتری تخصصی واحد علوم تحقیقات تهران

 

 

 

 

 

 

فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی

1-                  پیش بینی نیازها

تحلیل شرایط بیرونی

عوامل اقتصادی، اجتماعی و سیاسی

دولت و قانونگذاران

جمعیت و نیروی کار

                                                                                بازارها و رقابت

                                                                                فناوری ها

موجودی آتی منابع انسانی

·                     موجودی فعلی استعدادها

·                     ریزش های پیش بینی شده

·                     جابه جایی و توسعه پیش بینی شده

·                     تاثیرات برنامه های منابع انسانی پیشین

 

نیازمندی های آتی منابع انسانی 

·                     سازمان و طراحی شغل

·                     طرحها و بودجه­ها

·                     سیاست ها و فلسفه­های مدیریتی

·                     فناوری­ها و سیستم­ها

·                     اقدام مثبت/اهداف و طرحهای فرصت­های برابراستخدام

                                                                           پیش بینی نیازهای منابع انسانی

کوتاه مدت و بلند مدت

             نیازهای استخدام از بیرون سازمان

            کاهش ها و تخصیص های مجدد

Improved utilizationاستفاده بهینه

                                                                                               توسعه کارکنان

2-      طراحی برنامه

مدیریت کار راهه

                                 سیاست ها و سیستم ها

                                      استخدام

انتخاب و جایگزینی

ارتقاء و انتقال

توسعه و آموزش

                                    ترک خدمت یا بازنشستگی

                                      جانشینی مدیران

                                        ارزیابی فردی

                                        نیاز برای پرکردن پست ها

                                       تعیین چارت جانشینی

                                       پیگیری پیشرفت کارکنان در چرخه شغلی

                     فرصت ها ی کارراهه

                                        نیازمندی های شغلی

                                        مسیر چرخه شغلی

                                        ارتباطات چرخه شغلی

                    طرح ریزی کارراهه فردی

                                          خودارزیابی

                                          طرحهای  کار راهه فردی

                                         توسعه طرحهای عملیات

         مدیریت عملکرد

سازمان

فعالیت ها

روابط

مسئولیت ها

استانداردها

                                    کیفیت زندگی کاری(جوسازمانی)

                         ارزیابی عملکرد

طرحها و اهداف عملیاتی

مربی گری

ارزیابی

                  ساختارهای پاداش دهی

جبران خدمات

مزایا

 

 

 

 

 

 

 

مدیر برنامه ریزی نیروی انسانی

 

تحلیل و توصیه سیاست ها و رویه ها و توسعه سیستم ها و مدلهای در رابطه با استخدام، توسعه منابع انسانی  شرکتها را انجام می­دهد. بازبینی سیاستها، مقررات و رویه­ها(مانند جستجو برای نامزدهای استخدام، ارزیابی عملکرد، مسیریابی چرخه شغل، ارتقاء و انتقال کارکنان) . سیستم ها و مدلهای برنامه ریزی منابع انسانی را توسعه و به کار می­گیرد، شامل پیش بینی الزامات آتی، تعریف مسیرهای شغلی منطقی، ذخیره سازی منابع انسانی، و پیش بینی دورهای زمانی آتی، شناسائی نیازهای استخدام آتی بر اساس نوع ، سطح و محل مهارت ها، شناسایی  بی ثباتی های آینده ، و حلیل وضعیت منابع انسانی برای شناسایی فرصت های بهبود ( مثال اهداف فرصت های استخدام برابر، و اقدام مثبت، جابه جایی، نیمرخ سازمانی و جابه جایی شغل)

متخصصین برنامه ریزی از طریق مطالعات فعالیت هایی که انجام می دهند شناسایی شده است(ولکر و ولف، 1978) . همه این هشت نقش را لزوماًً متخصصین منابع انسانی انجام نمی­دهند. در حقیقیت ممکن است ترکیبی از هشت نقش را  با توجه به موقعیت های متفاوت بر عهده گیرند.

دو نقش از دیگر نقشها اهمیت بیشتری دارد:  تدوین استراتژی و برقراری ارتباط با مدیران. فعالیت های این حوزه ها در برنامه ریزی منابع انسانی اهمیت خاصی دارد، به دلیل اهداف ضمنی پیش بینی و تاثیرگذاری بر تغییر ،  و هدایت ادغام وظایف مدیریت منابع انسانی . نقش های استراتژیک در اثربخشی متخصصین برنامه ریزی منابع انسانی  تاثیر بسزایی دارد. با این حال، مهارت های مورد نیاز این فعالیت ها برای بسیاری نا آشنا بوده و کسبت این مهارت ها نسبت به مهارتهای فنی یا اجرایی مشکل تر است.

جنبه های اجرایی کار درمدیریت وظایف کارکنان برنامه ریزی منابع انسانی و مدیریت فعالیت های حرفه ای افراد نشان داده شده است. این جنبه ها اغلب به عنوان مکمل جنبه های دیگر در نظر گرفته شده است. با این حال،نادیده گرفتن این نقش ها، اغلب باعث کاهش اثربخشی متخصصین برنامه ریزی منابع انسانی می گردد، چرا که این نقشها در نگهداری کارکنان مورد نیاز هستند.

چهار نقش دیگردر وظایف تخصصی نشان داده شده است، به یکی یا ترکیبی از فعالیت های سه نقش  توجه خاصی شده است: جمع آوری و تحلیل داده ها، طراحی و به کارگیری سیستم های پیش بینی و مدیریت توسعه چرخه شغلی(خصوصا شغل های مدیریتی). این  فعالیت ها تا حدودی  به عنوان وظایف مدیریت منابع انسانی برای بسیاری از شرکت ها  تازگی دارد و همچنین پیوند نزدیگی با رسالت  پیش بینی و مدیریت تغییر منابع انسانی دارد. بر همان اساس، سایر فعالیت ها گاهی توسط متخصصین انجام می شود، شامل استخدام، آموزش ارزیابی کارکنان یا  ارائه مشاوره به کارکنان. اما این سه نقش دیگر به ندرت ارتباط قابل توجهی با نقش های اصلی دارد.

تغییر نقش ها

برخی از متخصصین در شرکتهای بزرگ امروزه صرفاً با نقش های خاصی مانند برنامه ریزی جانشینی مدیریت سر و کاردارند(یک جنبه توسعه شغلی)، مدیریت سیستم های اطلاعات پرسنلی، یا پیش بینی مدلی سازی نیازهای آتی برای کارکنان. شرکتهای اندکی  کارکنانی دارند  که در حمایت از برنامه ریزی منابع انسانی و برنامه ریزی اقدام مثبت بازار کار را تحلیل می کنند.  حداقل یک شرکت یک کارمند تمام وقت را برای  پیش بینی شرایط موثر بر طرحهای استراتژیک کسب و کار در اختیار دارد.

غلبه بر موانع تغییر

پیش بینی و مدیریت تغییر در قلب فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی قرار دارد. لذا، متخصصان این حوزه، باید نسبت به عوامل متعددی که مانع پاسخ سازمان در برابر تغییرات محیطی می شوند، هوشیار بوده و  برای غلبه بر آن موانع تجهیز شوند. در این بخش موانع مهمی که عموماً برنامه ریزان منابع انسانی با آن روبرو هستند، معرفی می شوند. عامل برخی از این موانع شرایط سازمانی و برخی دیگر افراد هستند.

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه­ریزی استراتژیک به فرآیند تعیین اهداف سازمانی و تصمیم گیری در خصوص برنامه های جامع عملیاتی برای تحقق این اهداف مربوط می شود.

برنامه ریزی استراتژیک نباید با برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت یا تاکتیکی اشتباه گرفته شود. برنامه ریزی استراتژیک شامل تصمیماتی می شود که با تحقق اهداف عمده در جهت رشد سازمان سرو کار دارد. برای مثال ، یک شرکت ممکن است خطوط مختلف تولید   یا شعبه های متعدد خود را بازبینی نموده و به این نتیجه برسد که باید یک یا تعدادی بیشتری از آنها تعطیل شوند ، به این دلیل که  دیگر با اهداف و برنامه های کلی شرکت هماهنگی ندارند. کسب و کارهای جدید ممکن است به دنبال سرمایه گذاری های جدید یا رویکردهای مدیریتی جدید باشند. برنامه ریزی عملیاتی یا تاکتیکی با رشد طبیعی عملیات جاری یا مشکلات خاصی که از داخل سازمان یا بیرون سازمان نشات گرفته است سرو کار دارد.

تصمیمات برنامه ریزی استراتژیک به تعهد بالا و استفاده موثر از منابع مربوط می شود که به یک تحول در کسب و کار یا به یک تغییر در جهت بینادی خود  منتهی می شود. به دلیل شرایط عدم اطمینان در آینده،  برنامه ریزی استراتژیک با ریسک بالایی سروکار دارد. در نتیجه، برنامه ریزی استراتژیک پیچیده تر، مفهومی­تر بوده و دقت کمتری از برنامه های عملیاتی دارد. نوعاً ، برنامه ریزی استراتژیک، نه یک سناریو بلکه با چند سناریوی ممکن در مورد محیط کسب و کار آتی  بوده و به چندین فعالیت جایگزین برای شرکت توجه دارد.

از طرف دیگر، برنامه ریزی عملیاتی کلاً یک محیط کسب و کار نسبتاً دائمی را فرض نموده و صرفاً به تغییران عواملی مانند تاکتیک های موردی، کارآیی تولید؛ مرتب بودن سیستم ها و عملکردها؛  سازگاری سطوح فعالیت های کسب و کار، پاسخ به مشتریان یا سایر تقاضاها؛ و تغییر محصولات، آگهی ها، خدمات یا دیگر فرآیندهای کسب و کار می­پردازد.تفاوت  اصلی، بنین آنها در میزان تغیر حاصل از برنامه ریزی است، و در نتیجه میزان تاثیر بر برنامه ریزی منابع انسانی.

 

مراحل:

جهت گیری های مدیریتی جدید به آسانی به دست نمی­آید.لذا ، برنامه­ریزی استراتژیک، شامل چند گام است که هر کدام  از آنها با جمع آوری داده های بسیار، تحلیل، و ارزیابی های مدیریتی می شود.  عناصر مهم برنامه ریزی استراتژیک و اثرات بالقوه آنها در خصوص برنامه ریزی منابع انسانی بشرح زیر هستند:

1-    تعریف فلسفه شرکت

2-    کنکاش شرایط محیطی

3-    ارزیابی نقاص قوت و ضعف شرکت

4-    تدوین اهداف کلی و جزئی

5-    تدوین استراتژی ها

سطوح برنامه ریزی

سطوح مختلف برنامه ریزی که در بالا مورد بحث قرار گرفت در شکل 1-4 نشان داده شده است.  در این شکل برنامه ریزی استراتژیک افق دید بلند مدت داشته و وارد برنامه ریزی عملیاتی می شود. این سطح برنامه ریزی افق میان دوره داشته و به تدوین برنامه های خاص، نوع و میزان منابع مورد نیاز، ساختار سازمانی و جانشینی مدیریت و توسعه و همچنین طرحهای خاصی برای اجرای برنامه های استراتژیک  می پردازد.  در آخر، فرآیند بودجه ریزی سالانه جدول زمانی خاص، تکالیف، تخصیص منابع، و استانداردهای اجرای فعالیت ها را تعیین می کند.

از لحاظ منطق، فرآیند برنامه ریزی انسانی با فرآیند برنامه ریزی کسب و کار همسو هستند. برخی از شرکتها بر این باورند که بودجه سالیانه تنها چیزی است که به آن نیاز دارند، خصوصاً  از جنبه  برنامه ریزی منابع انسانی. در عمل برنامه ریزی استراتژیک آنها به مانند برنامه ریزی عملیاتی گنگ است.

 

شکل 1-4  پیوند بین برنامه ریزی کسب ئ کار و برنامه ریزی منابع انسانی

فرآیند برنامه ریزی

برنامه ریزی استراتژیک:

چشم انداز بلندمدت

برنامه ریزی عملیاتی:

چشم انداز میان مدت

بودجه بندی:

چشم انداز سالیانه

فرآیند برنامه ریزی کسب و کار

فلسفه بنگاه

کنکاش محیطی

نقاط قوت و محدودیت ها

اهداف کلی و جزئی استراتژیک

برنامه ها

منابع مورد نیاز

استراتژی های سازمانی

برنامه ریزی برای ورود به کسب و کار جدید، خرید شرکتهای جدید و تنوع پذیری

بودجه ها

واحدها، افراد

اهداف عملیاتی

زمان بندی برنامه ها و ابلاغ وظایف

نظارت و کنترل نتایج

 

تجزیه و تحلیل مسائل

پیش بینی نیازمندی ها

طرحهای عملیاتی

فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی

نیازهای کسب و کار

عوامل بیرونی

عرضه داخلی

تجزیه و تحلیل

مدیریت

کاربست ها

سطوح استخدام

ترکیب کارکنان(کیفی)

طراحی سازمان و شغل

منابع موجود/پیش بینی شده

نیازمندی های خالص

استخدام Staffing 

 اخذ مجوز برای استخدام

جذب

استخدام کارکنان

ارتقاء و انتقال کارکنان

تغییرات سازمانی

آموزش و توسعه کارکنان

جبران خدمات و مزایا

ارتباط با نیروی کار

 

فصل 6

پیش بینی مدلها

مدلها پیش بینی نمی کنند، افراد پیش بینی می کنند. اما مدلهای تحلیلی که از تکنیک های ریاضی و پردازش کامپیوتر می تواند کمک بزرگی به افرادی باشد که سعی دارند نیازمندی های آتی کارکنان را بررسی می کند. این فصل چند مدل مفید برای پیش بینی نیازهای برنامه ریزی انسانی را معرفی نموده و در مورد فرصت ها ومحدودیت های استفاد هاز این مدلها به بحث می­پردازد.

یک مدل  صرفاً معرف چیزهای دیگر است: مدل یک قطار، مدل یک هواپیما و مدل یک ساختمان و غیره. مدلها خصوصیات ضروری چیزهای اصلی را اصلی را بازآفرینی می کنند.

مدلها

مدلها ممکن است توصیفی بوده و معرف وضع موجود یا وضع مطلوب باشند.مدلهای توصیفی کمک می کند از داده های به ظاهر پیچیده و اغلب مغیر در خصوص کارگزینی و جریانات یا جابه جایی های پرسنلی  درکی داشته باشیم. داده های مربوط به الگوهای استخدلام پیشین و فعلی توسط تکنیک های ریاضی دست کاری می شوند. نتایج نوعاً خلاصه شده و نمایی ازمیزان و جریان جابه جایی کارکنان را در سراسر سیستم سازمان را به تصویر می­کشد. جابه جایی آتی کارکنان، مازاد و کمبود پرسنل  مورد نیاز و نیازهای آتی می توانند از طریق مدلسازی ، پیش بینی شوند. با این حال، آینده با توجه به الگوهای پیشین در پیش بینی( با استفاد ه از احتمالات و همبستگی ها)  یا تدوین فرضیه های خاصی در مورد جابه کایی کارکنان و اهداف کارمندگزینی مورد نظر، مشخص می شود. مدلهای هنجاری مربوط به استخدام عینیت کمتری داشته و بنابراین به عنوان مبنایی برای تصمیم گیری های مدیریتی ،قابلیت اعتماد کمتری دارند.

انواع مدلها

مولفان تکنیک های متفاوت مدلسازی را مورد بررسی قرار داده و آنها را به دو گروه جای داده اند. با توجه به هدف این کتاب، چهار مدل انتخاب شده است، که در آنها تکنیک ها با توجه به پیچیده گی آنها طبقه بندی شده اند. هر مدل به ترتیب از حیطه گسترده تر، پیچیدگی فنی و کارکردهای بیشتری برخوردار است . همانطور که در شکل 1-6 نیز نشان داده شده است، این مدلها عبارتند از:

پیش بینی ساده، همانطور که در فصل 5 مورد بحث قرار گرفت

مدلهای تغییر سازمانی، که تغییرات پیشین را بررسی نموده و تغییرات آتی جابجایی و نیازمندی های منابع انسانی را پیش بینی می کند

مدلهای بهینه سازی، که نیازمندی های  استخدامی (شامل استخدام، جابجایی کارکنان و پست های خالی)  را به منظور تحقق بخشی به اهداف مورد نظر شناسایی می کند.

مدلهای ترکیبی، که یک دیدگاه تحلیلی کلی ا زالگوها و نیازمندی ها را در یک ساختار سازمانی پیچیده ارائه می دهد.

تکنیک های پیش بینی که در فصل قبل در مورد آن توضیح داده شد، ضرورتاً معرف مدلها هستند. آنها ضمن سادگی، شرایط آتی را برای استخدام پیش بینی نموده و با تطبیق متغیرها و فرضیات در مورد آینده ، می توانند با دستکاری نتایج متفاوتی تولید کنند.همانطور که در این بحث مورد بحث قرار گرفت، مدلهای ساده اغلب به عنوان ابعاد مدلهای ریاضی پیچیده تر، ادغام می­شوند.

 

مدلهای تغییر

در حالیکه مدلهای پیش بینی ساده، نیاز ها و موجودی استعداد ها را در یک دوره زمانی خاص به طور شهودی برآورد می­کند، مدل تغییر، براساس دو یا دوره های زمانی بیشتر متوالی برآورد می­کند. این مدل نوعاً برای نمایش سازمان در آینده ، تحت فرضیات خاصی، طراحی شده است. فرضیات در مورد آینده ممکن است بر اساس تجربیات گذشته شکل گرفته باشد، مانند احتمال انتقال کارکنان در سطوح و واحدهای سازمانی با توجه به جابه جایی پیشین کارکنان، یا اینکه توسط طراح مدل پیشنهاد شده باشد. شما می­توانید برخی از فرضیات و سیاست ها را در مورد آینده تغییر دهید، یا اینکه متغیرها را به منظور ارائه چشم اندازی تا حدودی متفاوت با چشم انداز تغییر ، حذف نمایید. با تغییر فرضیات و متغیرها، مدل شبیه سازی به دست می­آید.

در این بخش به طور مختصر سه تکنیک برای مدلسازی تغییر در یک سازمان توضیح داده می­شود: تحلیل طرحها و الگوهای جانشینی،  تحلیل احتمالات جابه جایی کارکنان در یک سازمان، و تحلیل رگرسیون برای پیش بینی تقاضا.

افزون بر آن، یک نمونه از مدل شبیه سازی که که در برنامه ریزی اقدام مثبت به کار گرفته شده است ،مورد بحث قرار می­گیرد.

تحلیل جانشینی

تنها پنج تغییر ممکن در سیستم پرسنلی وجود دارد: داخل، بالا، بیرون و تغییر در توانمندیی ها، رفتار و استعدادهای بالقوه  افراد(Haire,1968) . تعقیب این جریانها امکان طراحی عملیات  موثری را  که به باعث بهبود مدیریت منابع انسانی می­شود، ممکن می­سازد.

در بسیاری از سازمانها، طرحهای جانشینی برای پست ها و سطوح کلیدی طراحی می­شوند. طرحهای فوق، اغلب در قالب " چارتهای جایگزینی" ، داده های گوناگونی در در مورد تغییرات احتماتی پرسنل ارائه می­دهند.: ساختار سازمان و ارتباطات شغلی، سن و ارتقاء کارکنان ، کاندیدها را شناسایی می کند.

 

مدلهای احتمالات

در حالیکه تحلیل جانشینی، داده های فردی را برای پیش بینی تغییر در عرضه و تقاضا برای استخدام کارکنان بررسی می­کند، مدل احتمالات  داده های مربوط به کارکنان را  در قالب گروهها مورد بررسی قرار می­دهد. جا به جایی کارکنان در در طبقات متفاوت در یک مدل می تواند براساس جابه جابی های قبلی پیش بینی شوند.طبقه بندی ها، نوعاً بر اساس واحدها وسطوح سازمانی انجام می شودن، اما  همچنین می توانند نشان دهنده محل کار،  بر اساس حقوق دریافتی، مسئولیت های کارکردی، طبقات شغلی، طول خدت ، میزان تحصیلات یا شغلهای خاص باشند.

مدلهای رگرسیون:

همبستگی ، ارتباط بین متغیرهاست. تکنیک اندازه گیری میزان همبستگی را تحلیل رگرسیون می­نامند. این تکنیک در پیش بینی منابع انسانی به طور گسترده مورد استفاده قرار میگیرد، جایی که نیازمندی ها برای استخدام کارکنان در آینده با برخی شاخص های قابل اندازه گیری برونداد، درآمدها و غیره، همبستگی دارند. وقتی که ما بتوانیم ارتباط بین استخدام و سایر عوامل را از نظر کمی برآورد کنیم، در آن صورت مبنایی برا پیش بینی دقیق خواهیم داشت.

مدلهای بهینه سازی

برخی از مدلها برای پیش بینی الگوهای آتی استخدام، کاری بیش از دست کاری داده ها انجام می­دهند. مدل بهینه سازی یا الگوهای استخدام کارکنان می­تواند به مفهوم کاهش هزینه­ها، کاهش جابه جایی کارکنان، سهم زنان  و اقلیت ها در گروهها، استعدادهای گوناگون یا سایر اهداف باشد.

برنامه ریزی خطی

تکنیک برنامه ریزی خطی راه حل خاصی را ارائه می­دهد که با توجه به برخورداری از معیارهای قابل سنجش بهترین است . این تکنیک برای توجه به نیازهای استخدام و به کارگیری کارکنان در دوره زمانی خاص و در محدودیت های داده شده مفید است. انحراف از برنامه را می­توان از طریق مدل در مورد تاثیر آن بر نتایج واقعی مورد بررسی قرار داد. این مدل سطح استخدام مورد نیاز را برای تحقق اهداف سازمانی تعیین می­کند.

برنامه ریزی هدف

مدل برنامه ریزی خطی پس از بهبود به برنامه ریزی هدف تبدیل می­شود. این رویکرد از ترکیب تحلیل مارکو و برنامه ریزی خطی استفاده نموده است(رای مثال، سیاست های بودجه بندی و ارتقاء کارکنان) و جایی که مشکل در چندین دوره زمانی تداوم می­یابد.

برنامه ریزی هدف به عنوان یک تکنیک برنامه ریزی برای نیروی کار را چند گروه پژوهشگر تدوین طراحی نموده­اند. مطالعات انجام شده در این خصوص این مدل را در طراحی استخدام، ارتقاء کارکنان و اقدام مثبت مفید ارزیابی نموده­اند.

مدلهایassignment

بیشتر مدلها به جابه جایی کارکنان و نیازهای استخدامی سازمانها توجه دارند. این مدل داده های فردی را پردازش نموده و همزمان افراد را در جاهای خالی جایگزین می­کنند. هدف این مدل بهینه سازی استفاده از استعدادهای منابع انسانی است.

پرواضح است، این مدلها از برنامه ریزی هدف و حتی مدلهای برنامه ریزی خطی بسیار پیچیده تر هستند. توسعه فنی آنها در این زمان کاربرد واقعی آنها را در صنعت توجیه می­کند، اما ظرفیت (با تشکر از کامپیوترها) استفاده از آنها ، بطور شفاف وجود دارد.

مدلهای شبیه سازی منسجم

کاربرد مدلهای شبیه سازی منسجم مبتنی بر کامپیوترها، در صورتی که با پارامترهای تغییرات آتی ناشناخته باشند مفید واقع می­شوند (مانند نرخهای انتقال، وابستگی­ها و غیره) و وقتی که مدیران مایل به آزمون دیدگاههای متفاوت آینده باشند . هنگامی که مشکلات چندگانه توسط این مدل بررسی می­شود ( برای مثال، استخدام، تحلیل هزینه) و وقتی که گروههای کاری چندگانه یا طبقه بندی شده مد نظر باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدلها و کاربست­ها

کاربست­ها

تکنیک

مدل

پیش بینی های اولیه عرضه و تقاضا در شرایط با ثبات

پیش بینی­های قضاوتی

روشهای سنتی

استانداردهای استخدام

تجزیه و تحلیل نسبت – روند

سریهای زمانی

مدل های پیش بینی ساده

پیش بینی بلند مدت

تحلیل جابه جابی

پیش بینی جابه جایی بر مبنای احتمالات

همبستگی با تغییرات پیش بینی شده

 

تکنیک دلفی

تحلیل جانشینی

فرآیندهای مارکو

تحلیل رگرسیون

مدلهای تغییر سازمانی

نیازهای آتی که توسط محدودیت ها تعریف شده است

 

شناسایی نیازهای آینده برای تحقق بخشی به اهداف تعریف شده

تطبیق افراد با پست های خالی پیش بینی شده

برنامه ریزی خطی

برنامه ریزی غیرخطی

برنامه ریزی پویا

برنامه ریزی هدف

 

Assignment مدلهای

 

مدلهای بهینه سازی

شبیه سازی

مدلهای تعاونی :

تکنیک های ترکیب شده

مدلهای شبیه سازی منسجم

 

1

برنامه ریزی منابع انسانی

ترجمه مقاله :

Managing Human Resource    

PRODUCTIVITY, QUALIY OF WORK LIFE, PROFITS

 

مدیریت منابع انسانی

بهره وری، کیفیت زندگی کاری، سود

 

دکتر نسرین نیکفال آذر 

مدیریت آموزش عالی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات

 

 

 

 

 

 از سالهای 1972 و 1973 برای پیش بنیی های اولیه میزان ترک خدمت کارکنان در سال 1974 استفاده شد. بر اساس این پیش بینی، در چهار ماه اول سال 1974 طرحهای استخدام کارکنان تدوین شد. مشخص گردید ،پیش بینی و  با واقعیت  بسیار به هم نزدیک بودند. در نتیجه، مدیریت امور کارکنان و مدیریت عملیاتی توانستند در مورد میزان جابه جایی احتمالی کارکنان در باقی مانده سال به اتفاق نظر برسند. افزون بر آن، مدیران سطح عملیاتی به توانایی  مدیریت امور کارکنان  در حل مسائل مربوط به استخدام اعتماد کردند. این اعتماد تا حدی افزایش یافت که مدیریت کارکنان طرحی را  برای کاهش جا به جایی کارکنان پیشنهاد نمود ؛ اما این طرح منجر به افزایش هزینه های مستقیم تولید نیز می شد.: این پیشنهاد پذیرفته شد. طرح فوق " مزایای ثبات" نامیده شد، و برای نتیجه گیری این مورد ،ما شاهد چیستی و چگونگی آن خواهیم بود. 

پرسشها

1-   آیا به نظر شما مدیریت کارخانه در میزان جابه جایی بالای نیروی  تصمیم درستی اتخاذ نموده است؟

2-   ما چه راه حل جایگزینی پیشنهاد می کنید؟

 

این فصل به برنامه­ریزی می­پردازد، اما برنامه ریزی خاص از نوع خود: برنامه ریزی منابع انسانی. ابتدا تعامل بین برنامه های کسب و کار عمومی و برنامه های مدیریت منابع انسانی را مطرح می­نماید، با تاکید خاصی بر بازارهای کار و سیستم های اطلاعاتی در فرآیند مدیریت برنامه ریزی انسانی. سپس نحوه پیش بینی عرضه و تقاضا برای نیروی کار توسط شرکتها  مطرح می­شوند. مثالهای واقعی بیشماری آورده می­ شود  تا نشان داده شود تکنیک های عنوان شده در عمل چگونه مورد استفاده قرار می­گیرند.  بیایید با پاسخ به  سئوال چرا برنامه ریزی فصل را آغاز کنیم.

 

چرا برنامه­ریزی؟

مربیان موفق فوتبال این کار را انجام می­دهند.؛ تاریخ نشان می­دهد ژنرالهای بزرگ این کار را انجام داده­اند؛ سازمانهای پیشرو بطور روزمره این کار را انجام می­دهند.

چه کاری؟

برنامه­ریزی

برنامه­ریزی در کاهش عدم اطمینان از آینده  به ما یاری رسانده و در نتیجه ما را در مقابله با آن توانمند می­سازد.

به گفته ژنرال پتوان (Paton)،  مطلع بودن از استراتژی و تاکتیک های دشمن تقریباً بهتر از شناخت خود دشمن است. مربیان فوتبال، استراتژی های خود را پس از صرف ساعتها بررسی فیلمهای بازیهای رقبایشان، طراحی می­کنند. برنامه­ریزان سازمانهای تجاری(بنگاهها)، با دانش خود در مورد روندها و وقایع  قانونی، اقتصادی، سیاسی و  اجتماعی می­توانند شرکت های خود را  در جهت پاسخ بهتر به تقاضاهای جاری و آتی بازار هدایت کنند.

بطور خلاصه، برنامه ریزی باعث موفقیت می­شود- البته نه همیشه- اما مطالعات بطور مستمر نشان داده است، مدیرانی که برنامه­ریزی می­کنند از دیگر مدیرانی که برنامه ریزی ندارند عملکرد بهتری دارند. اگر از زاویه دیگری به این مسئله بنگریم، برنامه ریزی به سازمانها در برخورد با تغییر یاری می­رساند. اگر هیچ تغییری وجود نداشت، هیچ نیازی به برنامه احساس نمی­شد. اما تغییر- تکنولوژیکی، احتماعی، سیاسی، و محیطی – واقعیت عریان زندگی سازمانی است.

یکی از مزیت­های برنامه­ریزی این است که مدیران تنها با انجام آن،اهداف خود را تدوین نموده­اند (در برنامه ریزی ، اهداف نیز مشخص می­شوند). هنگامی که مدیران اهداف خود را تدوین می­کنند، سازمانهایشان در تخصیص منابع بر محصولات یا خدماتی که همسویی بیشتری با اهداف آنها دارند، بیش بینی بهتری داشته باشند. با تعیین چنین جهت شفافی( همانطور که کریسلر  لی لاکوکا در اوایل دهه 1990 انجام دادند)، زمینه و مفهوم وظیفه هر مدیر و کارمندی به وضوع تعریف می­شود. تحقیقات نشان می­دهد، مدیرانی که اهدافشان را تعریف می­کنند، عملکرد بهتری دارند و نسبت به مدیرانی که اهداف تعریف شده­ای ندارند ازکارشان رضایت بیشتری دارند.

انواع برنامه: استراتژیک، تاکتیکی، و منابع انسانی

برنامه­ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند تعیین اهداف و اتخاذ تصمیم در مورد فعالیت­ها برای تحقق اهداف . برنامه ریزی استراتژیک سازمانها موارد زیر را در بر می­گیرد:

*    تعریف فلسفه، چرا سازمانها وجود دارند؟ چه فعالیت خاصی انجام می­دهند؟

*    تعیین بیانیه هویت، اهداف کلی و جزئی. رسالت کلی سازمان چیست؟آیا رسالت بخشها و دوایر با رسالت سازمان هم سویی دارد؟

*    ارزیابی نقاط قوت و ضعف، شناسایی عواملی که می­توانند عملکرد آتی سازمان را درجهت تحقق اهداف آن تقویت نموده یا باعث تضعیف آن شوند

*    طراحی:  عناصر سازمان کدام است؟ وظایفیشان چیست؟ و نحوه ارتباطشان در جهت تحقق اهداف و رسالت سازمان چگونه است؟

*    تدوین استراتژی­ها، اهداف در سطوح مختلف سازمان چگونه تحقق خواهند یافت؟ اهداف از لحاظ کمی و زمانی جگونه ارزیابی خواهند شد؟ ، تعیین عناصر برنامه­ها و نحوه ارزیابی اثربخشی برنامه­ها

برنامه­ریزی استراتژیک از برنامه های کوتاه مدت تاکتیکی (یا عملیاتی) بسیار متفاوت  بوده و با تصمیمات بنیادی در مورد ماهیت اصلی کسب و کار سروکار دارد. برنامه­ریزی استراتژیک ممکن است به خرید شرکتهای جدید، واگذاری (سودآور یا زیان­آور)خطوط تولید جدید ، سرمایه­گذاری جدید، یا روشهای نوین مدیریتی منتهی شود.

به عنوان مثال، بازگشت به گذشته در دهه 1980 مسئله اصلی  بسیاری از شرکت ها محسوب می­شد که اغلب کوچک سازی یا تجدید ساختار را در پاسخ به رفابت جهانی غیرقابل پیش بینی و مشکلات مالی در بر می­گرفت . افزون بر رقبای سنتی در اروپا و ژاپن ، شرکت های امریکایی با رقبای خود در کشورهای در حال توسعه ، از کره گرفته تا برزیل مواجه است. در راس آنها، بیش از 4000 مورد خرید و ادغام به قیمت 190 بیلیون دلار تنها در سال 1986 انجام شد. به همین دلیل است که بیش از نیمی از 1000 شرکت بزرگ فورچون تا 1987 به اشکال مختلفی از تجدید ساختارقابل توجه را تجربه نموده­اند.

اینجا یک شرکت را به عنوان مثال در نظر بگیریم. بین سالهای 1981 و 1987 شرکت جنرال الکتریک (GE) 1/11 بیلیون برای خرید 338 شرکت هزینه نمود، شامل خرید  RCA ، به قیمت3/6 بیلیون دلار. طی همان دوره زمانی، جنرال الکتریک تجارت خود را به ارزش 3/6 بیلیون دلارواگذار نمودSHED و 73 کارخانه و دفتر خود را بست. به گفته رئیس هیات مدیره شرکت « مدیرانی که در دهه 1980 به هر دلیلی بصورت مشارکتی تجارت ننمودند، در دهه 1990 نیز این فرصت را نخواهند داشت »(مرجع 29 . ص 45) .

لذا برنامه ریزی استراتژیک دامنه وسیعی دارد تقریباً  برنامه ریزی استراتژیک همیشه با گردآوری داده ها، تجزیه و تحیل، بازبینی ها و ارزیابی های مکرر توسط مدیران ارشد سرو کار دارد.

برنامه ریزی تاکتیکی یا عملیاتی به رشد طبیعی عملیات جاری شرکت پرداخته و نیز هر مسئله خاصی که سرعت طبیعی پیشرفت مورد نظر بکاهد را مد نظر قرار میدهد. خرید تجهیزات جدید یا اضافی به منظور بهبود کارآیی تولید(مثال، پروسسورهای ورد)

برنامه ریزی منابع انسانی در جهت  برنامه کلی کسب و کار عمل می کند. مدیریت منابع انسانی بر پرسشهایی از این قبیل متمرکز است: استراتژی های کسب و کار پیشنهادی در خصوص منابع انسانی چه چیزی را تداعی کند.؟ با چه نوع محدودیت های درونی و بیرونی مواجه بوده یا خواهیم بود؟  به عنوان مثال، در یک قرار داد گروهی مبتنی بر چانه زنی، قوانین کاری محدود کننده یک محدودیت درونی به حساب می­آید، در صورتیکه یک کاهش پیش بینی شده در عرضه فارغ التحصیلان کالج در رشته مهندسی الکترونیک( در رابطه با تقاضای کارفرمایان) یک محدودیت بیرونی است. کاربرد کارمندیابی، فعالیت های مرتبط با جبران خدمات، آموزش و پیشرفت کارکنان و جانشینی مدیریت چیست؟ در کوتاه مدت (تاکتیکی) برای تامین نیازها ی آینده در کوتاه مدت چه اقداماتی می توان انجام داد؟

در کشور هلند، شرکت فیلیپ اخیراً بر آن است تا  به منظور سرمایه گذاری بر مزیت رقابتی خود ، یک کارخانه جدید  افتتاح کند. یک مزیت رقابتی این بود که امکانات تولید موجود قبلاً در هلند مستقر شده بودند. مزیت رقابتی دیگر این بود که کارکنان هلندی به فیلیپس بعنوان یک محل کار جذاب می نگریستند. پیش از ساختن کارخانه جدید، مطالعات استراتژیک تفصیلی انجام شد. البته ، یکی از عوامل مورد مطالعه  موجود بودن منابع انسانی واجد شرایط بود.

کارکنانی که امروه از ماشین­ها و روشها به طور موثر استفاده می­کنند، ممکن است با مسن­تر شدن از آنها استفاده موثر نکنند. این یک مثال قابل تامل است، چرا که یکی از ویژگیهای فرهنگی کارگران هلندی این است که در چرخه شغلی خود تمایلی به تغییر محل کار خود ندارند. لذا، انتقال این کارکنان مشکل بوده و جابه ایی آنها تقریباً غیرممکن است. لذا شرکت فیلیپس بر آن شد برای حفظ مزیت رقابتی در فرآیند برنامه ریزی تولید ادغام شود،  که از خصوصیات نیروی کار آینده بود. از آنجائیکه برنامه­ ریزان پیش بینی کردند نیروی کاری آینده از آموزش بهتری برخواردار و مستقل­تر خواهند بود، سعی نمودند فرآیند تولید را به نحوی طراحی کنند که امکان بهبود فرصت­هایی برای چرخش شغلی، مشارکت شغلی و تقویت شغلی فراهم آید. این امر حاکی از ادغام واقعی برنامه­ریزی استراتژیک و منابع انسانی به منظور بهینه­سازی عملکرد کلی شرکت است.

درمورد برنامه ریزی منابع انسانی بیشتر بدانیم

گرچه تعاریف متفاوتی از برنامه ریزی منابع انسانی ارائه شده است، اما در مورد اهداف نهایی آن اتفاق نظر وجود دارد که همان استفاده موثر از استعدادهای کمیاب در جهت اهداف کارکنان و سازمانها می­باشد. لذا، مدیریت منابع انسانی را می­توان به عنوان تلاشی در جهت پیش بینی کسب و کار آینده و تقاضاهای محیطی شرکت ها، تامین نیروی انسانی برای موفقیت کسب و کار و پاسخ به تقاضاهای محیطی تعریف نمود. از این دیدگاه کلی نسبت به مفهوم مدیریت منابع انسانی،چند فعالیت خاص ومرتبط به هم توصیه می شود که کلاً سیستم برنامه ریزی منابع انسانی را تشکیل می دهند. ؟ . ص 5  فعالیت فوق عبارتند از:

·    ذخیره نیروی انسانی، برای ارزیابی منابع انسانی فعلی (مهارت ها، توانایی ها، و توانایی های بالقوه) و برای تجزیه و تحلیل نحوه به کارگیی آنها در حال حاضر

·        پیش بینی منابع انسانی؛ برای برآورد نیازمندی های نیروی انسانی آینده (تعداد کارکنان مورد نیاز، تعداد کارکنان موجود،

·    طرحهای عملیاتی برای افزایش تعداد افراد اجد شرایط برای پرکردن پست های خالی از طریق فعالیت هایی مانند کارمندیابی، انتخاب، آموزش و جایگزینی، انتقال، ارتقاء ، توسعه شغلی  جبران خدمات

·        کنترل و ارزیابی به منظور ارائه بازخورد در خصوص اثربخشی کلی یستم برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی از طریق نظارت بر میزان تحقق اهداف منابع انسانی (در شکل 1-5 مثالی فرضی از یک روش کنترل و ارزیابی نشان داده شده است)

ارتباط برنامه ریی منابع انسانی با برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی

برای مثال، برنامه ریزی نیزوی انسانی به خودی خود می­تواند استراتژیک (بلندمدت و کلی) یا تاکتیکی (کوتاه مدت و ویژه) باشد. می تواند به طورادواری( به صور مثال سالیانه) یا صرفاً مقطعی (به عنوان مثال هنگام افتتاح یک خط تولید جدید یا در آغاز پروژه افزایش سرمایه) باشد.صرف نظر از کاربرد خاص برنامه ریزی نیروی انسانی، تقریباً کلیه صاحبنظران اتفاق نظر دارند، برنامه ریزی نیروی انسانی در صورتی کارآمد خواهد بود که با سطوح دیگر برنامه ریزی کسب و کار کلی سازمان هماهنگ باشد ، نه به عنوان یک هدف بکله به مثابه ابزاری برای تبدیل به سازمانهای رقابتی تر. فرآیندهای کلی را مدیران ارشد سازمان هدایت می­کنند. در صورتی که مدیران ارشد ادراک و باورشان این باشد که اقدامات مدیران منابع انسانی به آنها در تحقق اهداف آنها موثراست، احتمال اینکه از فعالیت آنها حمایت کنند بیشتر است.

افزون بر آن، فرآیند فوق پرسشهای مهمی را در مورد منابع انسانی مطرح می­سازد. در شکل 2-5 نشان داده شده است،برنامه ریزی کسب و کار چگونه برنامه ریزی نیروی انسانی را تحت تاثیر قرار میدهد.

چشم انداز بلندمدت(2 تا 5 سال یا بیشتر) برنامه ریزی استراتژیک طبیعتاً به چشم انداز میان مدت، (1 تا 2 سال) برنامه ریزی عملیاتی تسری می­یابد. تصمیمات مربوط به بودجه بندی سالیانه، برنامه زمانی خاص، تخصیص منابع و استانداردهای اجرای برنامه­های استراتژیک و عملیاتی را مشخص می­کند.هرچه چهار چوب زمانی کوتاه تر می­شود

در سطح برنامه­ریزی استراتژیک، برنامه­ریزی منابع انسانی، به مسائلی از قبیل ارزیابی کاربرد مدیریت در تامین نیازهای آتی کسب و کار، ارزیابی عوامل محیط بیرونی سامان(ماند روندهای جمعیت شناختی، روندهای اجتماعی) و بررسی عرضه نیروی انسانی در بلند مدت در داخل سازمان می­پردازد.

در سطح برنامه­ریزی عملیاتی یا تاکتیکی، برنامه­ریزی منابع انسانی به پیش­بینی تفصیلی عرضه کارکنان(درونی و محیطی) و تقاضا برای کارکنان(تعداد مورد نیازدر دوره زمانی خاص) مربوط مربوط می­شود. براساس این پیش­بینی، همانطور که در شکل 1-5 اشاره شد، طرحهای عملیاتی خاصی شامل ،استخدام، ارتقاء آموزش و یا انتقال کارکنان اجرا . برای کنترل و ارزیابی میزان پیشرفت در جهت اهداف مورد نظر باید رویه­ها ودستورالعمل­هایی تدوین گردد. متاسفانه، در عمل برنامه ریزی کسب و کار کلی، برنامه ریزی منابع انسانی را جزو مکمل خود بحساب نمی­آورد. تعداد اندکی از شرکتها، اقدام به کارگماری کارکنان برای برنامه­ریزی و کنترل نموده­اند که هدف خاص آنها ارزیابی تاثیر مسائل محیطی بر منابع انسانی و در نتیجه بر برنامه­ریزی اقتصادی شرکت باشد. گرچه تئوری برنامه ریزی عمودی(کسب و کار کلی و برنامه ریزی منابع انسانی) به خوبی توسعه یافته، اما به مرحله اجرا در نیامده است.

بازارهای نیروی انسانی: بینان اهداف منابع انسانی

اهداف منابع انسانی در خلاء توسعه نمی­یابند. نخست باید با جهت آتی برنامه ریزی شده سازمان همسو باشند، یعنی آنها باید با برنامه های استراتژیک سازمان در یک جهت باشند. دوم اینکه، آنها باید با اهداف کسب و کار تاکتیکی همسو باشند. (شکل 2-5).

هدف برنامه ذخیره نیروی انسانی (personnel inventory program) تسهیل جابه جایی مدیران بین واحدهای عملیات مختلف است. ابتدا، یک گروه شامل 30 مدیر برای آزمایش انتخاب شدند. اعضای این گروه اطلاعاتی را در مورد فرم اولیه ارائه نموده ، سپس در مورد طراحی فرم اظهار نظر نمودند.فرم توسط مسئولین عملیاتی و و مدیران کل  مدیران منابع انسانی شرکت های عملیاتی بازبینی و اصلاح شدند. در آخر، اطلاعات گوناگون بدست آمده  در برنامه پایگاه داده های ذخیره نیروی انسانی ادغام شدند.

هنگامی که کاربری  وارد این  پایگاه ذخیره نیروی انسانی دسترسی می شود، یک برنامه کامپیوتری امکانات بشتری را برای وی فراهم می­سازد (مانند، جستجوی فایلهای کارکنان، افزودن اطلاعات جدید، ایجاد  گزارشهای گوناگون در خصوص کارکنان)  - با پرسش یک سری سئوال که پاسخ آنها بله یا نه یا یکی را انتخاب کنید، است. برای مثال، برای اینکه  از ذخیره نیروی انسانی برای شناسایی نامزدهای ارتقاء شغل خاصی، کاربر باید ابتدا معیار انتخاب را مشخص کند (مثال، آموزش، تجربه، آشنایی به  زبان انگیسی). سپس کامپیوتر نامزد مناسب را به نام شناسایی می­نماید و براساس اطلاعاتی که کاربر وارد می­کند، رزومه کوتاه یا طویلی را در صفحه کامپیوتر یا hard copy  ارائه می­دهد. در فرآیند شناسایی نامزدها ، ممکن است از معیارهای انتخاب چندگانه­ای استفاده شود، و معیارهای فوق ممکن است حین جستجو تغییر یابد.

پیش بینی منابع انسانی

هدف پیش بینی منابع انسانی برآوری نیازهای نیروی کار در دوره زمانی خاصی است. چنین پیش بینی بر دو نوع است: 1) عرضه نیروی کار داخلی و بیرونی و 2) تقاضای داخلی و بیرونی نیروی کار. این دونوع پیش بینی باید بطور جداگانه در نظر گرفته شوند، چرا که هرکدام بر پایه فرضیات متفاوتی استوار بوده و به متغیرهای متفاوتی وبسته هستند.

پیش بینی عرضی داخلی با  شرایط درونی سازمان مرتبط است، مانند توزیع سنی نیروی کار، پایان خدمت، و استخدام جدید در طبقات شغلی گوناگون. از طرف دیگر، پیش بینی تقاضای داخلی و بیرونی، اساساً بر رفتار برخی از عوامل کسب و بستگی دارد (مانند، ثبت نام دانشجویان، فروشهای  پیش بینی شده، حجم محصولات) که بر آن اساس نیاز به نیروی انسانی تعیین می­گردد. برخلاف پیش بینی عرضه داخلی و بیرونی، پیش بینی تقاضای داخلی و بیرونی تابع  عدم اطمینان به عنوان مثال، در شرایط اقتصادی داخلی و جهانی، تکنولوژی، و رفتار مصرف کننده است . در بخش بعد به طور مختصر به تکنیک­های پیش بینی منابع انسانی می­پردازیم که مفید بودن آنها در عمل به اثبات رسیده است.

تجزیه و تحلیل مارکو(Markov)

مارکو روش دیگری است  که در پیش­بینی عرضه داخلی منابع انسانی مورد استفاده قرار می­گیرد . این روش گرچه از نظر مفهومی پیچیده است، اما می­تواند بدون فهم تئوری بنیانی آن، به کار گرفته شود. روش فوق الگوهای پیشین نرخ جابه جایی نیروی انسانی (انتقال) را پیگری نموده و از آنها در پیش بینی الگوهای آتی استفاده می­کند. در اینجا،  نرخ جابه جای نیروی انسانی به طور فرضی در یک شرکت حسابداری دولتی را به عنوان مثالی ساده عنوان می­کنیم(شکل 6-5)  . تجزیه و تحلیل با تدوین یک ماتریس انتقال آغاز می­شود که هر سلول آن معرف درصد میانگین تاریخی (در قالب decimal-equivalent) کارکنانی است که بین دو گروه شغلی از یک دوره به دوره­ای دیگر جابه جا می­شوند (از یک سال به سال بعدی). نوعاً  یک دوره 5 تا 10 ساله به عنوان مبنای برای محاسبه درصدهای میانگین سالیانه ، به کار گرفته می­شود- هرچه این دوره مبنا بلندتر باشد، هریک از جابه جایی گذشته بطور معنی داری معرف احتمال جابه جایی آتی است.

شکل نشان می دهد، برای مثال، در سال مورد نظر به طور میانگین 80 درصد  از سرپرستان در شرکت باقی ماندند، در حالیکه 20 درصد آنها شرکت را ترک کردند. در سال مورد نظر 65 درصد از کارشناسان در گروه شغلی خو د باقی ماندند، 15 درصد به گروه شغلی کارشناس ارشد ارتقاء یافته و 20 درصد  شرکت را ترک کردند. با استفاده از این داده های تاریخی به عنوان نشانه احتمال انتقال کارکنان از گروه شغلی خود به گروههای دیگر یا خروح از سازمان ، جابه جایی را در آینده می توان پیشی بینی نمود (عرضه). با ضرب سطح نیروهای مورد نیاز برای استخدام در هر گروه شغلی در آغاز دوره برنامه ریزی به احتمال انتقال کارکنان هر هرگوه و جمع  بستن اعداد ستونها؛ عرضه نیروی کار خالص سازمان به دست می آید.

یک دوره پیش بینی برای این شرکت در شکل نشان داده شده است. اگر سال آینده مانند سال گذشته باشد، شرکت می تواند انتظار داشته باشد در سال آینده همان تعداد سرپرست(40 نفر) ، همان تعداد کارشناس ارشد(12) داشته باشد.

اما 18 مدیر کمتر و 50 کارشناس کم  خواهد داشت. داده های فوق معرف جابه جایی نیروی انسانی در شرکت است،به همراه طرحهای توسعه، ثابت ماندن نیاز به استخدام، می توانند برای مشخص نمودن نحوه هماهنگ نمودن عرضه نیروی کار پیش بینی شده با نیازها مورد استفاده قرار گیرد. این امر ممکن است با استخدام حسابدار و حسابدار  ارشد از بیرون سازمان و ارتقاء کارشناسان ارشد به مدیر یا برخی استراتژی های دیگر همسو با طرحهای کسب و کار کلی شرکت همراه باشد.

علیرغم شهرت فراوان این مدل،تحقیقات گسترده ای در مورد دقت و قابلیت کاربرد این روش انجام شده است. نتایج مشخصی به دست نیامده است. اما شرکتهای ایتون و وی ارهاوس دریافتند که این مدل اطلاعات دقیق و مفیدی را ارائه داده است که مورد قبول تصمیم گیران هم واقع شده است. اما تحلیل مارکو در دو شرکت کونینک کلی ورکس با شکست مواجه شده است . پرواضع است که تحقیقات بیشتری برای شناسایی عوامل موثر بر موفقیت یا شکست این روش به عنوان تکنیکی برای عرضه نیروی انسانی لازم است.

به عنوان مثال، شکل 6-5A نشان می­دهد،

احتمال جابه جایی

سطوح شغلی

خروج

کارشناس

کارشناس ارشد

مدیر

سرپرست

 

20

 

 

 

80

سرپرست

20

 

 

70

10

مدیر

10

5/0

80

5/0

 

کارشناس ارشد

20

65

15

 

 

کارشناس

 

 

 

احتمال جابه جایی

سطوح شغلی

خروج

کارشناس

کارشناس ارشد

مدیر

سرپرست

نیاز به استخدام

 

8

 

 

 

32

40

سرپرست

16

 

 

68

8

80

مدیر

12

6

96

6

 

120

کارشناس ارشد

32

104

24

15

 

160

کارشناس

68

110

120

62

40

موجودی خالص پیش بینی شده

شکل 8-5:  تحلیل فرضی مارکو برای عرصه منابع انسانی در یک شرکت حسابرسی

 

 

 

پیش بینی تقاضای نیروی انسانی

برخلاف پیش بینی عرضه، پیش بینی تقاضا با عدم اطمینان چندگانه تناسب بیشتری دارد- مانند،تغییرات در تکنولوژی؛ بینش مصرف کننده و الگوهای رفتار خری، اقتصادهای محلی، ملی و بین المللی؛ تعداد، سایز و انواع قراردادهایی که برنداه یا بازنده می­شوند؛ و قوانین و مقررات دولتی که ممکن است بازارهای جدیدی را گشوده و بازارهای قدیمی را ببندد. در نتیجه، پیش بینی تقاضای منابع انسانی اغلب بیشتر زهنی است تا کمی، گرچه در عمل  نوعاً ترکیبی از این دو مورد استفاده قرار می­گیرد .

در این بخش برای پیش بینی تقاضا، به معرفی یک رویکرد ذهنی بنام تکنیک دلفی و یک رویکرد کمی به نام تحلیل روندها می پردازد.

تکنیک دلفی:

دلفی یک رویکرد ساختارمند برای رسیدن به یک قضاوت ذهنی در مورد توسعه آتی در حوزه هایی است که  می­تواند برکسب و کار تاثیرگذار باشد (مثال، سطح تقاضای آتی یک شرکت را برای نیروی کار).

این تکنیک از ابتدا برای تسهیل تصمیم گیری گروهی توسعه یافته است، این روش همچنین در پیش بینی منابع انسانی نیزمورد استفاده قرار می گیرد. نخبگان بر اساس دانش شان در مورد عوامل درونی سازمان که می تواند بر سازمان تاثیرگذار باشد (برای مثال، بازنشستگی های پیش بینی شده)،دانش شان در خصوص کسب و کار کلی سازمان، یا دانش در خصوص عوامل بیرونی که می تواند تقاضا را برای محصولات یا خدمات شرکت و در نتیجه تقاضای داخلی سازمان را برای نیروی کاررا تحت تاثیر قراردهد انتخاب می شوند. نخبگان می توانند از سرپرستان تولید تا مدیران ارشد سازمان باشند. گاهی اوقات، نخبگان از داخل سازمان انتخاب می شوند، اما در صورتی که تعداد مورد نیاز از داخل سازمان قابل تامین نباشند، از بیرون سازمان انتخاب می شوند. برای بر آورد میزان تقاضای آتی برای نیروی کار، یک سازمان ممکن می تواند ، فرد متخصص را به عنوان مثال از بین مدیران برنامه بخش های برنامه ریزی ، پرسنلی، بازاریابی، تولید و فروش انتخاب کند.

تکنیک دلفی طی دهه 1940 در شرکت سانتامونیکا، کالیفرنیا توسعه یافت. هدف این تکنیک پیش بینی توسعه آتی در حوزه های حاضی با یکپارچه نمودن عقاید مستقل افراد متخصص می باشد. از بحث رودررو بین نخبگان پرهیز می شود، چرا که تفاوتها در موقعیت شغلی اعضای گروه ممکن است باعث شود افراد از دیگران انتقاد ننموده و عقاید مطلوب آنها را بپذیرند.

 

کاربست تفکر ناب در آموزش عالی 

دکتر نسرین نیکفال آذر، مدیریت آموزش عالی

 

مقدمه

کاربست تفکر ناب درسیستم آموزش عالی روند رو به رشدی دارد. تفکر ناب یک استراتژ ی برای بهبود فرآیندهاست که به دنبال ارزش کامل از دیدگاه مشتری است. از آنجائیکه در واقعیت، رسیدن به کمال قابل تحقق نیست، ارزش کامل را می­توان تلاش مستمر در جهت دست یابی به کمترین هزینه  وکیفی ترین محصول یا خدمات  تعریف  نمود.

 حذف ضایعات عنصر اصلی تفکر ناب است و ضایعات  همان چیزی است که برای مشتری ارزش آفرینی ندارد. تفکر ناب نیازمند توسعه وتقویت فرهنگ ناب است  (تمایل قلبی ، مشارکت  و قدرتمندسازی کلیه ذی­نفع های فرآیند).

اساتید دانشگاهی در کشورهای توسعه یافته صدها مقاله در خصوص کاربست و اجرای ناب در آموزش عالی، ازقبیل  هوشین کانری و کایزن به رشته تحریر درآورده­اند. آنها به خوبی از وجود ضایعات در فرآیندها آگاهی دارند، لذا  نه تنها اساتید بلکه برخی از مدیران و بیشر کارکنان اداری  به خوبی می­دانند که در حوزه آموزشی آنها نیاز به تغییر و بهبود هست .

یافته های تحقیقات در شانزده دانشگاه در ایالات متحده آمریکا  در مورد  کاربست تفکر ناب ا ز بهبود کارآیی آنها حکایت دارد. توجه به  اقدامات متعدد اما پراکنده دانشگاه میشیگان (برخی قسمت ها  تکنیکهای ناب را به کار بسته­اند) نشان می­دهد متدولوژی های بهبود فرآیند استاندارد و مبتنی بر تشریک مساعی مانند تفکر ناب حتی ظرفیت فراهم نمودن موجبات کارآیی بیشتر  را نیز دارد.  

 

 

فلسفه تفکر ناب

فلسفه تفکر ناب بر پایه پنج اصل بنیادی بنا نهاده شده است:

1-    تعریف ارزش از نظر مشتری

2-    شناسایی جریان ارزش

3-    ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش  (Flow)

4-    ايجاد سيستم كششي (Pull)(کشش مشتری)

5-    کمال طلبی

تعریف ارزش از نظر مشتری

در تفکر ناب، ارزش اساساً  توسط مشتری محصولات یا خدمات تعریف می­شود. (تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي‌انجامد همانا اتلاف (Muda) است). در سازمانهایی که تفکر ناب را به کار نمی­بندند ، فرآیندها ممکن است بیشتر تحت تاثیر بوروکراسی بخشی قرار داشته باشد تا نیاز مشتریان. برای مثال، مدیران و کارکنان ممکن است به خاطر آسایش خود در فرآیندها تغییراتی را ایجاد کنند ، بدون اینکه به تاثیر آن بر ارزش آفرینی برای مشتری توجه داشته باشند. نتیجه نهایی در تفکر نا ب این است که محصول یا خدمات باید برای مشتری ارزش آفرینی داشته باشد. رویکرد تفک ناب این ارزش را تعریف می­کند.

شناسایی جریان ارزش

جریان ارزش کل فرآیند ارائه محصول یا خدمات با حداقل ضایعات به مشتریان  است . به سیستم فر آیند کنونی با لنز مشتری نگاه و ارزیابی می­شود. این ارزیابی باید جنبه­هاییی از فرآیند فعلی را که برای مشتری ارزش آفرینی به همراه ندارد، شناسایی و  آن را  حذف کند.  فرآیند streamelined معادل جریان ارزش بوده و موارد زیر را در بر می­گیرد:

·        از بین بردن ناکارآمدی و مشکلات از بازرسی خدمات به اجرا

·        مدیریت  انتقال اطلاعات یا خدمات از قطعات تا  تحویل محصولات

·        مدیریت کلیه اطلاعات مرتبط با فرآیند

·        ايجاد حرکت در جريان ارزش

جریان اینگونه تعریف می­شود:  به حرکت درآوردن آرام گامهای فرآیند که بدون وقفه یا دوباره کاری در تولید، ارزش آفرینی می­کند. ارزش آفرینی زمانی به وقع می­پیوندد که کلیه ضایعات ممکنه از بین رفته باشد. اصول جریان سیستم عبارت است از:

·        تثبیت طرح و فرآیند به منظور کاهش ضایعات، دوکاره کاری و وقفه در فرآیند یا کاهش سرعت

·        تیم های تخصصی که بیشتر مسئولیت تحویل محصول یا خدمات نهایی را عهده دار بوده و کمتر مسئول بخش خاص یا خرده فرآیندها  باشند.

·        متحول نمودن و کاهش مرزهای موجود بین بخش ها(مرزهای مرتبط با جریان فرآیند)

استقرار همواری و کشش (کشش مشتری)

  در نتيجه انجام سه گام و اصل قبل، اکنون سازمان ناب آماده است تا يک تغيير انقلابی را آغاز کند: تبديل شيوه زمان‌بندی توليد بر اساس پيش‌بينی فروش، به شيوه ‌ای که به ايشان امکان می‌دهد دقيقاً آن چيزی را توليد کند که مشتری از او خواسته است. به گفته ووماک و جونز: " اکنون شما می‌توانيد به مشتری امکان دهيد که محصول را در هنگام نياز از شما بيرون کشد به جای آنکه محصولاتی را که غالباً مشتری خواهان آن نيست، به وی تحميل کنيد (يا برانيد). به بيان ديگر، هيچ فرآيند، کارکرد يا واحدی؛ کالا يا خدمتی را توليد نمی‌کند، مگر آنکه مشتری‌ای در پايين جريان آن را درخواست کرده باشد. استقرار همواری و کشش  معادل مفهوم تولید به همگام محصول، تحویل و دریافت محصول مورد نیاز است که با کاهش نیاز به ذخیره کالا و وقفه در فرآیند همراه است.

کمال طلبی

جستجوی کمال صرفاً  به فرهنگ بهبود مستمر با هدف کمال  اطلاق می­شود. کلید کمال طلبی مدیریت داده هاست. داده های مربوط به قبل از بهبود فرآیند که بطور دقیق ارزش فرآیند را مورد ارزبابی داده (از دیدگاه مشتری) و قابل اندازه گیری باشد،باید  گردآوری شده و باد اده های پس از بهبود مقایسه شود. مدیریت داده ها بسیار حائز اهمیت است، چرا که بهبود فرآیند ناب باید با د اده های عینی ثابت شود.  داده های ذهنی مانند نظر کارکنان ومشتریان ارزشمند بوده و می تواند نقش حمایتی داشته باشد؛ با این حال داده های ذهنی به عنوان تنها تعیین کننده اعتبار ،ضعیف می­باشد. کمال طلبی چرخه فرآیند بهبود مستمر با داده های عینی بوده  که بازخورد کنترلی آن باعث بهبود  بیشتر می­شود.

مفاهیم بنیادی پنج اصل تفکر ناب عبارتند از: 1) جلب موافقت کارکنان، قدرتمندسازی و مشارکت کلیه ذی­نفعان، خصوصاً رهبری سازمان و مشتریان؛ 2)  تبدیل فرهنگ سازمانی از به د نبال مقصر بودن به حل مسئله بصورت مشارکتی؛ این مرحله گام سوم را تسهیل می­کند؛ 3) شفاف سازی کلیه فرآیندها، داده­ها، و فعالیت­های بهبود بخشی ، این مرحله نیز باعث تسهیل شناسایی کلیه فرصت های بهبود می­شود؛ 4) مدیریت داده ها و اطلاعات ؛ 5) نارضایتی از وضع موجود؛ و 6) تثبیت فرهنگ دائمی ناب  در مقابل " برنامه های سالیانه ".

تطبیق پذیری تفکر ناب

از موفقیت شرکت تویوتا می توان به عنوان یکی از بهترین نمونه های اثربخشی تفکر ناب ، یاد کرد . اگر بحران اخیر این شرکت را در خصوص ایمنی سیستم ترمز خودروهای تولیدی خود نادیده بگیریم (2010-9200)  ، تویوتا در حال تبدیل شدن به یکی از سودآورترین و بزرگترین تولید کننده خودرو در جهان است. تویوتا حتی  در سال 2007 از جنرال موتور در فروش جهانی سبقت گرفته بود. همچنین، صنایع دیگر نیر توانستند از طریق متدولوژی­های تفکر ناب ، اثر بخشی خود را تا حد قابل توجهی افزایش دهند. در حالیکه در ابتدا، کاربست تفکر ناب اساساً به بخش تولید محدود می­شد، اما  هم اکنون به عنوان یک استراتژی کارآمد برای بهبود عملکرد سازمانهای مختلف  مانند فرآیندهای اداری، بهداشتی و آموزش عالی  شناخته شده است. بسیاری از این سازمانها از مزیت کاهش هزینه ها، خطاهای کمتر، و چرخه زمانی سریعتر بهره­مند شده­اند. داده های تحقیقات انجام شده ، از تفکر ناب به عنوان  یک استراتژی کارآمد برای بهبود فرآیند ها ی آموزش عالی حمایت می­کند.

بررسی موردی ، ناب در آموزش عالی ایالات متحده

دانشگاههای ایالات متحده برای مقابله با چالشهای مالی به تفکر ناب روی آورده­اند. با اجرای برنامه­های تفکر ناب، بسیاری از دانشگاههای این کشور توانستند فرآیندهای خود را بهبود و هزینه­ها را تا میزان قابل توجهی کاهش دهند .  نتایج تحقیقات در خصوص کاربست تفکر ناب در دانشگاههای این کشور موید آن است. برخی از بهبود های حاصل از تفکر ناب در سایر دانشگاههای (بدون کاهش کارکنان) بشرح زیر است:

·        دانشگاه ویسکانسین(Wisconsine): کاهش چهارچوب زمانی چند فرآیند پژوهشی تا هشتاد درصد

·        دانشگاه ایوا(Iowa):  پانصد هزار دلار صرفه جویی در اولین سال کاربست تفکر ناب شامل کاهش در هزینه های  سالیانه پست به مبلع یکصد هزار دلار

·        دانشگاه واشنگتن  (Washington): کاهش چرخه زمانی اعطای  پژوهانه و قراردادها   تا نود درصد

·        دانشگاه نوتردام  :(Notre Dame) : کاهش فرآیند استخدام تا شصت وشش درصد

·        دانشگاه نیواورلانز  (New Orleans): کاهش میانگین چرخه زمانی فرآیندهای نیروی انسانی تا نود و نه درصد

 

 

تفکر ناب در دانشگاه میشیگان

دانشگاه میشیگان علیرغم فشارهای فزاینده برای کاهش بودجه، یک رویکرد پیش­کنشی یا یک استراتژی بهبود فرآیند به نام تفکر ناب را برای استحکام موقعیت مالی خود برگزیده است . تاثیر خاصی که شرایط اقتصادی ایالات متحده بر این دانشگاه داشته است موجب گشته این دانشگاه برای حل  مشکلات، مسائل مالی و دست­یابی به اهداف کارآیی خود،  به شناسایی و اجرای استراتژیکی رویکردهای نوآورانه  نیاز داشته باشد.   

کاربست تفکر ناب  منجر به بهبود قابل توجهی در کارآیی دانشگاه میشیگان شده است. ایجاد سیستم خدمات درمانی یکی از برنامه های بسیار موفق این دانشگاه بوده است. اهداف اصلی این اقدامات عبارت بودند از: 1) تجربه ایده­آلی ازمشتری 2) مبدل شدن به ایمن­ترین سیستم بهداشتی در کشور،و 4) دست یابی به کلیه اهداف مربوط به مسولیت مالی و محیطی وکارآیی. در بین موفقیت های حاصل از این اقدامات، سیستم خدمت درمانی سیستم ، باعث ارائه خدمات کارآمدتر به سالخوردگان گردیده  و هم اکنون قادر است یک و نیم میلیون دلار  از ارائه خدمات بهداشتی درآمد کسب کند . سایر تلاشهای این دانشگاه در جهت تفکر ناب، عبارت اند از: حسابهای پرداختی، منابع انسانی، مدیریت مالی و پژوهشی، حفظ محیط زیست و دانشکده مدیریت.

موفقیت­های حاصل از تفکر ناب در دانشگاه میشیگان

·        هشتاد درصد کاهش در زمان انتظار و بیست وسه درصد زمان کل فرآیند در پژوهشهای بالینی

·        کاهش چهار ساعتی در میانگین زمانی فرآیند برای سفارشات اسکن ام آر آی 

·        کاهش پنجاه درصدی در زمان فرآیند تصویب پرداختها

نتیجه گیری و ارائه پیشنهاد برای کاربست تفکر ناب در کشور

اگر کارکنان بخش صنعت نباید اینگونه بیاندیشند که ناب صرفاً مختص بخش آنهاست و باید بدانند که شباهت­های بسیاری بین تولید و کسب و کار خدماتی وجود دارد. اساتید و کارکنان دانشگاهها نیز باید آموزش عالی را استثناء ندانسته و کاربست ناب را در آن عملی بدانند. افرادی که دانشجو را با توجه به رسالت سازمان خود به عنوان مشتری می­شناسند تمایل به کاربست کایزن برای بهبود دروس دانشگاهی، رشته­های تحصیلی و خدمات دانشجویی دارند.

در آموزش عالی ضایعات فراوانی وجود دارد، فرآیند پذیرش دانشجو، مشاوره، دروس دانشگاهی، رشته­های تحصیلی و از این قبیل. اصول و رویه­های ناب قابلیت اجرای موفقیت آمیز را در آموزش عالی دارد. تجربه دانشگاههایی که در اجرای آن موفق بوده و دستاوردهایی داشته­اند براین امر دلالت می­کند. بنابراین پیشنهاد می­شود برای کاربست موفقیت آمیر ناب اقدامات زیر انجام پذیرد:

1-    برگزاری سمینارهایی برای اعضاء هیأت علمی در خصوص مدیریت ناب و ابزارهای مهمی مانند ریشه یابی مسائل

2-     گنجاندن  اصول و رویه­های ناب در کتابهای درسی دانشگاهی نه تنها در دروس مدیریتی بلکه در کلیه رشته­های تحصیلی. این امر باعث خلق برنامه­هایی می­شود که از آن طریق دانشجویان می­آموزند ، چگونه بطور مستمر فرآیندها را بهبود بخشند و به منابع انسانی بیاموزند که به انسانها احترام بگذارند. از این طریق فارغ­التحصیلانی خواهیم داشت که  بطور اساسی،از دانش ارزش آفرینی و قابلیت­هایی مانند تولید محصولات یا خدمات نوآورانه و بهبود بهره­وری از طریق بهبود فرآیندها بهره مند باشند  افزون برآن، دانشجویانی که در محیط تفکر ناب به تحصیل بپردازند، درک بهتری از ضایعات، کایزن ، به تصویر کشیدن جریان ارزش، احترام به افراد و غیره پیدا می­کنند. دانشجویان  همچنین از این طریق نزد کارفرمایان خود بسیار ارزشمند خواهند بود ، چرا که کاربست این دانش برای کلیه ذی­نفعان نتایج مطلوبی به همراه خواهد داشت.

3-    جلب مشارکت اعضای هیأت علمی، کارکنان، فارغ­التحصیلان و مدیران ارشد برای بهبود