nikfalazar.com

دکترنسرین نیکفال آذر

 مدیریت آموزش عالی واحد علوم و تحقیقات تهران

بوروکراسی مانع فرهنگ کیفیت واستقلال دانشگاهی

ساختار بوروکراتیک آموزش عالی مدعی توانایی اداره کارهای پیچیده سازمانهای برزگ ، شکل سازمانی نامناسبی برای ایجاد فرهنگ کیفیت است. تخصص های شغلی و خطوط اختیارغیرقابل انعطاف از ویژگیهای آن است ساختار بوروکراتیک به علت عدم تشویق کارکنان به فعالیت های جمعی در حمایت از فرهنگ کیفیت نانوان است .بوروکراسی ماشینی حاکم بر مؤسسات آموزش عالی عصرحاضر ، از ویژگی هایی دارد که آنرا از انواع دیگر بوروکراسی های متداول در بیشتر سازمانی امروزی متمایز می سازد. در بوروکراسی ماشینی، تصمیمات مهم در سطوح بالای اتخاذ شده و در پایین برای کنترل از دستورالعمل های استاندارد شده بهره گرفته می­شود[1]. با این حال، در مؤسسات آموزش عالی نوعی از بوروکراسی حاکم است که آنرا میتزبرگ بوروکراسی حرفه ای نامیده است.

در بوروکراسی حرفه­ای، برخلاف بیشتر بوروکراسی­های سنتی­تر،قدرت برپایه دانش است. استانداردهای حرفه­ای درونی شده قدرت  بیشتر و استقلال دانشگاهیان  را به ارمغان می­آورد که بطور مؤثر جایگزین مقررات، کنترل ها و سیستم های اختیار بالا-پایین متداول در بوروکراسی ماشینی سنتی می­شود.

لذا چگونه عواملی که از مدل بوروکراسی حرفه ای در مؤسسات آموزش عالی پشتیبانی می کند بر خلاف ایده آل هایی که اساس فرهنگ کیفیت هستند عمل می کند و دانشگاه ها و دانشکده­ها چگونه با این مسئله برخورد می­نمایند؟

در مقاله حاضر نویسنده ویژگی های بوروکراسی حرفه­ای را که مانع ایجاد فرهنگ کیفیت در سازمان آموزش عالی است بررسی نموده و روش هایی را برای طراحی مجدد سازمانی پیشنهاد می­کند. این موارد در چهارچوب ساختار، فرهنگ، رهبری و توسعه کارکنان مورد بررسی قرار گرفته­اند.

به اعتقاد نویسنده، ایجاد فرهنگ کیفیت در مؤسسات آموزش عالی به میزان تأثیرگذاری در تغییر حوزه­های فوق بستگی دارد.

تعریف کیفیت

تعریف کیفیت در آموزش عالی امر آسانی نیست. اما ظاهراً سه تعریف متداول در این زمینه وجود دارد: ارزشی برای پول،عاملی برای تحقق هدف، عامل ایجاد تحول .

بیکس[2] معتقد است، تعاریف یاد شده می تواند با توجه به نوع تضمین کیفیت در دو گروه گذشته نگر یا آینده نگر طبقه بندی شود. تضمین کیفیت گذشته نگر برای اطلاع از آنچه که در گذشته به وقوع پیوسته است به نگاه به گذشته دارد و با توجه به استانداردهای بیرونی قضاوت و نتیجه­گیری کلی می کند.دستور کار برخلاف دستور کار علمی مدیریتی است و پاسخگویی در اولویت قرار دارد. کیفیت آینده­نگر با تمرکز بر تضمین کیفیت درحال حاضر و در آینده از طریق سازمانهای یادگیرنده، به آینده نگاه می کند[3].

در پی یافتن تعریفی برای کیفیت آموزش عالی، خود به خود به نوشته های دمینگ و کراسبی و شوآرت هدایت می شویم. تعاریف کیفیت در رابطه با محصولات چندگانه می شود مانند متناسب با هدف، «خرابی صفر»، و «تأمین نیازهای مشتریان» تعاریفی هستند که بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند.

شوآرتز عنوان می کند: ، « در کل، کیفیت یک چیز همان چیزی است که در قرار گرفته است و ما نمی توانیم کیفیت را بدون تغییر آن چیز تغییر دهیم. »[4]

وی این رویکرد را با تعریف زیر بیشتر تقویت کرد،

" کیفیت در qualitas به زبان لاتین ریشه داشته و از کلمه quails گرفته شده است"

برای ایجاد فرهنگ کیفیت باید درک مشترکی از آنچه که کیفیت را تشکیل می­دهد وجود داشته باشد، هرچند دست­یابی به آن ممکن است کار چندان آسانی نباشد. در آموزش ارائه تعریفی که بتوان در مورد آن به اجماع رسید کار سختی است، خصوصاً در بین افرادی که اعتقاد دارند نتایج  آموزش بطور کل، و دستاورد تدریس به طور خاص بیشتر کیفی است تا کمی. اینکه چگونه می توان یادگیری یا یاددهی مؤثر را تعریف و اندازه گیری نمود، پرسشی است که هنوز ذهن بسیاری از دانشگاهیان  ما را به خود مشغول نموده و هنچنان یکی ازمسائل مورد اختلاف در آموزش عالی است . در صنعت، کیفیت اغلب در رابطه با درونداد و برونداد اندازه گیری می شود و آموزش نیز گرایش به انتخاب این مدل دارد. ما می توانیم درونداد را با توجه به توانمندی ها و تخصص های دانشجویان اندازه گیری کنیم. درونداد همچنین به کیفیت دروس، تنوع و روزآمد بودن و برونداد به نرخ افت تحصیلی، و نرخ های استخدام فارغ التحصیلان اطلاق می­شود. روش درونداد/برونداد برای اندازه گیری کیفیت بی شک بیشتر مناسب صنعت تولید است اما علی رغم نبود اشتیاق در بخشی از مسئولین و روسای دانشگاهها در به کارگیری استانداردهای مشابه استانداردهای صنعتی، می توان ادعا نمود که تجربیات بخش صنعت می تواند برای آموزش عالی آموزنده باشد. بخش تولید اهمیت چشم انداز مشترک، تشریک مساعی، و مالکیت فرآیندهای بهبود کیفیت را درک نموده است. مالکیت مشترک چشم انداز و ارزشهای سازمانها است که در توسعه تعهد سازمانی به تحقق بخشی به فرهنگ کیفیت و پایداری محیطی که بهبود مستمر نه تنها تسهیل می­شود، بلکه فعالانه حمایت می شود. این رویکرد متداول در صنعت تنها پس از فرآیند طولانی رفتار واکنشی بر بخشی از شرکت های تولیدی که با چالش های جهانی مواجه بودند ظهور کرد.

در دهه 1980 کارخانجات ایالت متحده در رقابت با  اقتصادهای موفقی مانند ژاپن، مجبور به یافتن شیوه های مناسبی برای کاهش هزینه ها و  بهبود بهره وری و کیفیت شدند. در این راستا، توجهشرکت ها به رویکرد صاحب نظرانی مانند ادوارد دمینگ جلب شود. مدیرانی که باور داشتند، مسئولیت ارائه کیفیت بعهده کارگران سطوح عملیاتی است در اشتباه بودند.تصور می شد نقش مدیر صرفاً برقراری سیستم اندازه گیری برای تشخیص خطاها است. کتابهایی توسط صاحبنظران در این خصوص به رشته تحریر درآمده  و در کتابخانه های دفاتر مدیران ارشد قرار گرفت. این یک رویکرد،پایین- بالا  برای تضمین کیفیت بود که از سطوح بالای سازمان برای اندازه­گیری انحرافات پشتیبانی می شد. پس از سالها شکست های متوالی، سرانجام سازمانها دریافتند که کیفیت، دغدغه کلیه کارکنان، اما از مسئولیت مدیران است. این امر به آنچه که امروز به مدیریت کیفیت فراگیر[5] معروف است منتهی شد.

وقتی که مشارکت کلیه افراد درگیر در زنجیره عرضه کالا یا ارائه خدمات به مشتریان ضروری تشخیص داده شود میتوان بطورواقعی کیفیت را طراحی و ارائه کرد.لذا همین تمرکز بر مشارکت افراد و در عین حال مسئولیت جمعی بود که اساس ثابت رویکردهای مدیریت کیفیت فراگیر موفقیت آمیز را بنا نهاد.

 صنعت خودرو در ایالت متحده این تجربه تلخ را چشید. فروش و سود سه شرک تولید کننده خودروهای بزرگ بنامهای فورد، کریسلر و جنرال موتور در اثر رقابت با ژاپن کاهش یافت. ژاپنی ها  بازارغالب تولید کنندگان ماشین آمریکایی را در دهه 1970و 1980 به چالش کشیدند، چرا که برخلاف رقبای آمریکایی، ژاپنی ها توانستند نیاز مشتریان خود را تأمین کنند، ماشین های ارزان و کم مصرف. کیفیت تصادفی نبود، بلکه نتیجه مدیریت خوب بود. ژاپنی ها با تأسیس کارخانه های خود در ایالت متحده، به کارگیری کارگران آمریکایی، وایجاد کیفیتی هم سطح آنچه در ژاپن داشتند به موفقیت دست یافتند.از شرکت تویوتا می توان به عنوان یک تجربه موفق در این زمینه یاد نمود.در کارخانه های سرتاسر جهان، تویوتا بطور مستمر ماشین های خود را با بالاترین کیفیت و کمترین خرابی نسبت به رقبای خود تولید می کند، در حالیکه از نیروی کار کمتری استفاده نموده، ، و فضای تولید کمتری نسبت به رقبای خود استفاده میکند[6]  داستان تویوتا داستان تعجب آوری است در این خصوص که ه چگونه رهبری در کیفیت به تحول در سازمانها منتهی شد، و  این امر از گرفتن تدریجی  بازار از رقبایی که قیمت را کاهش می دادند و کسب سود بیشتر نسبت به سایرتولیدکنندگان خودرو و تحسین رهبران تجاری در سرتاسر جهان مشهود است.دکتر کنت لیکر در کتاب خود بنام«راه تویوتا- چهارده اصل برای بهبود کیفیت فرآیند» بینش خود را در چهارده اصل بنیادی در محل کار در فرهنگ تویوتا عنوان نموده است. وی در کناب خود توضیح داده است که چگونه سیستم تولید تویوتا به عنوان یک حیطه علمی تعالی تولید جدید، موفق شدکسب و کار را درصنعت متحول نموده و بر توانایی تویوتا در تقویت مشارکت کارکنان در کلیه سطوح تأثیر مثبت بگذارد.

" درانجام دادن کارها به شیوه تویوتا، آنچه که در بهبود کیفیت حائز اهمیت است توانمندسازی فرآیند و کارکنان است.شما می توانید میلغ زیادی هزینه کنید بدون اینکه هیچگونه تاثیری در کیفیت داشته باشد . شما  صرفاً باید  همیشه اصل را که کیفیت مسئولیت کلیه کارکنان در سرتاسر سازمان است  مد نظر بگیرید"[7]

پیغام تویوتا مشخص است: برای شرکت، کارکنان ، مشتریان و جامعه بطور کل کار درست انجام دهید.این فلسفه بلند مدت  اصلی است که تلاش مستمر شرکت را برای ارائه بهترین کیفیت و خدمات به مشتریان، کارکنان و ذی نفعان خود نشان می دهد. در تقویت فرهنگ مشارکت کارکنان در تویوتا، به نقش بسیارمهم کارکنان تأکید شده است و یک ساختار سازمانی مناسب که مشوق تلاشهای جمعی بوده  و ارتباط میان فردی را تقویت کند ضروری است.

اساس مدل تویوتا مسئولیت جمعی بود. این مفهوم، همانطور که توسط هافستتد[8] شناسایی شد، شیوه ای از فرهنگ سازی است که بر اساس آن از افراد انتظار می رود در خدمت گروهی باشند که به آن تعلق دارند. به کارگیری این رویکرد در بخش تولید که با مشکلات فراوانی مواجه بودند در دهه  به1980 سقوط ساختارهای سلسله مراتبی منتهی گردید.در سیستم های ارگانیک مسئولیت ارائه کیفیت بعهده کلیه کارکنان سازمان است. مدیران صنعتی از برجهای طلایی خود پایین آمده و  به خط تولید نزدیک تر شده و در نتیجه ایده آل مسئولیت اجتماعی و جمعی را تقویت نمایند. این کار آسانی بود چرا که بقای سازمان آنها تضمین می کرد. در غیراینصورت سازمان به بیماری مزمنی مبتلا می شد که مرگ تدریجی را به دنبال داشت.

ما می توانیم از تجربه صنعت تولید دربرنامه معرفی سیستم های کیفیت به مؤسسات آموزش عالی خود درس گرفته و با تعییر ساختار از تکرار مشکلات آنها پیشگیری نماییم.

ساختار

ساختار به مشخص نمودن ارتباطات، نقش ها و مسئولیت ها برای سازماندهی فعالیت ها دلالت دارد. انعطاف پذیری، و انطباق پذیری ساختار سازمانها تعیین کننده نحوه پاسخگویی آن در برابر تغییرات محیطی و نیازهای ذینفع ها است. ساختار بوراکراتیک در این مورد چگونه است؟

بوروکراسی گرچه اکنون در رسانه ها با تأخیر، ناکارآمدی وکاغذبازی همراه می­باشد، اما همچنان به عنوان یک شکل سازمانی مطرح است. بوروکراسی از نظر لغوی به معنی حکومت مقامات دولتی  است و بعنوان یک تئوری اساساً باجامعه شناسی آلمانی ماکس وبر[9]ارائه شده است.

بوروکراسی وبر مبتی بر قدرت عقلایی – قانونی است و شکل سازمانی آن با تخصص، سلسله مراتب اختیار، مجموعه رسمی قوانین و مقررات و معیارهای خشک، غیرقابل انعطاف ارتقاء کارکنان شناخته می شود. وبر هنگام استفاده از واژه بوروکراسی، به نحوه تقسیم کار، هماهنگی و کنترل در سازمانهای بزرگی  که فعالیت های پیچیده ای را انجام می دهند توجه  داشت. این ساختار غیرشخصی وعقلایی بود و با جلوگیری از پارتی بازی عدالت و انصاف را تضمین می نمود. بوروکراسی وبر بر سرعت، دقت ، مقررات، شفافیت، اعتبار و کارآیی تأکید داشت. مولفه های یادشده با ایجاد وظایف مشخص، وضع قوانین، مقررات و دستورالعملها و نظارت از طریق سرپرستی سلسله مراتبی قابل تحقق است.  این ساختار کماکان گزینه بسیاری از حکومت ها سازمانها و مؤسسات آموزش عالی است. بزرگترین ویژگی خصوصیات بوروکراسی وبر، روش نهادی به کارگیری مقررات درموارد خاص است که فعالیت های دولت را عادلانه و قابل  پیش بینی می کند.

در بوروکراسی ماشینی کنترل از طریق مقررات، تکنولوژی، دستور مافوق انجام می شد. این نوع  بوروکراسی رفتار افراد را در سازمانهای بزرگ، باثبات و پیچیده را قابل پیش­بینی می­نمود. در عصر حاضر شرایط محیطی تغییر یافته وقدرت در ساختارهای بوروکراتیک به طور فزاینده­ای معقول شده و مبتنی بر دانش است . بوروکراسی حرفه­ای  در پاسخ به این مطرح شده است.

در بوروکراسی حرفه ای مکانیسم هماهنگی مرکزی استاندارد کردن مهارت ها و تخصص ها است، و بخش مهم سازمانی، انتقال دانش توسط اساتید از طریق تدریس و تحقیق است.مینتزبرگ[10]تحت عنوان هسته عملیاتی« Operating Core » از آن یاد کرده است. انظباط عقلایی به جای اینکه از بیرون تحمیل شود بوسیله کارکنان حرفه ای، مانند معلمان، دکترها، یا حسابداران از طریق فرآیند جامعه پذیری درونی می­شود. خود کنترلی بر مبنای استانداردهای حرفه ای جای مقررات بیرونی، کنترل ها یا اعمال قدرت از بالا را گرفت. بوروکراسی حرفه ای اصل کنترل متمرکز را تعدیل نمود ، لذا استقلال  بیشتری به کارکنان داد.

میتزبرگ معتقد بود که این ساختارهای حرفه­ای غیرقابل انعطاف بوده و صرفاً  برای تولید ستاده های استاندارد دریک محیط با ثبات مناسب هستند. به اعتقاد وی، بوروکراسی های حرفه ای برای بقا،اساتید را با توجه به آموزش هایی که دیده اند و مهارت ها و تخصص های آنها استخدام می کنند در بوراکراسی های حرفه ای اساتید با توجه به مدارک تحصیلی و حیطه تخصشان استخدام می­شوند، که ظاهراً ازاهداف نهادی پشتیبانی می کند و سیستم در این مورد انعطاف پذیری بسیارکمی دارد. در بسیاری از کشورها، سازمانهای آموزش عالی اساتید را با توجه به  تخصص حرفه ای و براساس رشته تحصیلی آنها استخدام می کنند اما بسیاری از آن سازمانها هنوز پرسنل خود را برای استخدام ملزم به برخورداری از مهارت ها،  گذراندن دوره های آموزشی در تدریس یا آموزش ننموده اند. در این کشورها ،تا به امروز، برخی از مؤسسات در آگهی های استخدام خود در کنارمدارک تحصیلی سنتی حتی عبارت مجرب در یاددهی و یادگیری مورد نیاز است را قید نمی کنند. با این وجود، هنگامی که آموزش عالی ملزم به  پاسخگویی و شفافیت از جانب ذینفع ها می شود، ملزم می­شود تا نسبت به ارزیابی درونی فرآیندهای خود در جهت تضمنین کیفیت اهتمام ورزد.تا  به اندازه کافی توانایی تأمین الزامات ممیزی خارجی را داشته باشد. در ارزیابی کیفیت در آموزش عالی، توجه به اساتید و «کیفیت تدریس» معطوف می شود. هنگامی که مدیران دانشگاهها و دانشکده­ها بر ارزیابی کیفیت تدریس تأکید می­نمایند، در می­یابیند که متخصصان مستقل خود گردانی راکه با حساسیت خاصی استخدام نموده­اند، ظاهراً علاقمند هستند به صورت فردی کار کنند و ظاهراً به ایجادر ایجاد تغییرات در فعالیت های تمایلی نشان نمی­دهند. این امر باعث بروز تنش بین کارکنان علمی و مدیریت دانشگاهها می­شود. کارکنان علمی مدعی هستند، مدیران ارزشی برای یاددهی و یادگیری قائل نبوده و صرفاً می­خواهند بر همه چیر نظارت و کنترل داشته باشند..

آموزش عالی چگونه می تواند با این چالش مقابله کند؟

ساختار، فرهنگ و رهبری باید متحول شود. ساختارهای بوروکراتیک متداول نه تنها مشوق تلاشهای فردی است بلکه از تلاشهای جمعی یا ریسک پذیری ممانعت می کند. ارتقاء فقط براساس مدارک تحصیل باعث وجود مدیرانی می­شود که فاقد مهارت های رهبری هستند. مدیران در بوروکراسی با استفاده از فرآیندها و دستورالعمل های از قبل تعیین شده تضمیناتی اتخاذ مینمایند که  ماهیتاً غیرشخصی بوده و به قضاوت فردی نیاز ندارد.ماهیت سلسله مراتبی ساختار تضمین می کند که قدرت و مسئولیت، اگرچه تاحدودی پراکنده، تمایل به ماندن درراس سازمان دارد. دانشگاهیان احسای می­کنند که تصمیمات در راس سازمان به آنها تحمل می­شود و آنها به دلیل استقلال شغلی خود می­توانند نسبت به آن تصمیمات بی­توجه باشند.

پس ما چگونه می توانیم ساختاری در سازمان خود بسازیم که از بهبود مستمر ما پشتیبانی نموده و مشوق نوآوری و تغییر باشد؟

به منظور الگوبرداری از مدل تویوتا و سود بردن از هم افزایی بالقوه ای که به همراه دارد، دانشگاهها و دانشکده­ها لازم است واحدهای منسجم کوچکی ایجاد نمایند که ارتباطات بین فردی را تقویت نموده و هماهنگی فعالیت ها را تقویت کند. واحدهای آموزشی با اتخاذ این رویکرد،­ فرصت می یابند از مهارت های کارکنان علمی متخصص که ترجیح می دهند مستقل و خودمختار باشند در یک ساختار منعطف متشکل از گروههای بین رشته ای کوچکترمبتنی بر تشریک مساعی ، استفاده کنند. چنین گروههایی باید با یکدیگر در ازتباط بوده و لزوماً «سازمانهای یادگیرنده» کوچک باشند. هویسمن[11] معتقد است که آدهوکراسی مینتزبرگ در عصر متلاطم ساختار مناسب تری است.  ادهوکراسی ها بر تطبیق دوجانبه به عنوان یک مکانیسم هماهنگ کننده اصلی متکی بوده و از هر شکلی از استاندادسازی ممانعت بعمل می­آورد. مدیریت عمدتاًً در سطح پروژه و اقدامات منسجم کننده اعمال می­شود و کمتر در کنترل سلسله مراتبی. مدیریت، ساختار، و تدوین استراتژی که و ماهیتاً اغلب موقتی هستند.

اصل تطبیق پذیری دوجانبه طراحی ساختارها را تسهیل می کند، ساختارهایی که ارگانیک ، غیرمتمرکز بوده و ازتخصصی سازی افقی استفاده می کنند.

برای ایجاد ساختار پیشنهادی میتزنبرگ باید در سازمانهای خود تغییری ایجاد نماییم. تغییری که باید توسط رهبران تحول گرا و فرهنگ سازمانی پشتیبان جمع­گرایی و کار تیمی هدایت شود.

فرهنگ

فرهنگ سازمانی مجموعه ای از ارزشها، عقاید، رسومات، سنت ها و تجربیات نسبتاً یکپارچه وپایدار است که دربین اعضای سازمان مشترک بوده وتوسط کارکنان جدید آموخته شده واز یک نسل به نسل دیگر کارکنان منتقل می شود.[12]

دفت[13] معتقد است فرهنگ به کارکنان سازمانها، حسی از هویت سازمانی القاء نموده و آنها را به عقاید و ارزشهای والاتر متعهد می سازد. فرهنگ در هر سازمانی عموماً از بینانگذار یا رهبر آن که ایده ها و ارزش ها ی خاصی را به عنوان چشم انداز، فلسفه یا استراتژی کسب و کار ترسیم و اجرا می کند، نشأت می گیرد.

فرهنگ ها در سازمانها دو کارکرد مهم را عهده دار می باشند:

1-                                                                             منسجم نمودن اعضا به نحوی که آنها از نحوه ارتباط با یکدیگر آگاهی یابند. و

2-                                                                             کمک به سازمانها برای تطبیق با بیرون در محیط بیرونی.

اولی، را دفت انسجام درونی نامیده است و در اعضای سازمانها هویت جمعی ایجاد می کنند که براساس آن می توانند بطور مؤثر با یکدیگر به فعالیت بپردازند.فرهنگ نحوه برقراری ارتباط افراد را در سازمان تعیین می کند، رفتارهای خاصی را تشویق و برخی رفتارها را مانع شده و نحوه توزیع قدرت و مقام را مشخص می­سازد.

دفت دومی را انطباق بیرونی نامیده که به  اندازه گیری نحوه عملکرد سازمان در دست یابی به اهداف خود و برخورد با ذی نفعان بیرونی اشاره دارد. او همچنین در مورد اهمیت غنای فرهنگ در تحقق بخشی به اهداف سازمانی می نویسد، غنای فرهنگ به میزان توافق اعضای سازمانی در مورد اهمیت برخی از ارزشها دلالت دارد.در صورتیکه در مورد اهمیت آن ارزشها اجماع جمعی وجود داشته باشد، در آن صورت فرهنگ منسجم و قدرتمند است؛اگر توافق اندک باشدآن فرهنگ ضعیف است[14].

تحقیق انجام شده در مورد فرهنگ های شرکتی اهمیت وجود انسجام درونی و انطباق بیرونی در قدرت فرهنگ نمایان می سازد.درتحقیقی که توسط کاتر و هست[15] انجام و دفت به آن اشاره کرد، نتیجه گیری شد که فرهنگ قدرتمندکه مشوق انطباق به محیط نباشد موفقیت را تضمین نمی کند.

سازمانهای بوروکراتیک فرهنگ های بوروکراتیک پرورش می دهند فرهنگی که  بر درون سازمان تمرکز داشته  و به محیط با ثابت و حفظ وضعیت کنونی توجه دارد.این فرهنگ سازمانی از رویکردهای روش شناسی به کسب و کارحمایت می کند، زیرا کارکنان برای تحقق اهداف ازتجربیات موفق پیروی میکنند.در مدل بوروکراسی وبر، مشارکت کارکنان پایین است اما توسط ثبات، تبعیت و تشریک مساعی بین کارکنان در چسبیدن به فعالیت های کاری غیرقابل انعطاف وزن بیشتری پیدا میکند. با این حال، این نوع فرهنگ از انطباق پذیری بیرونی کمی برخوردار است و لذا از محیطی که پاسخگویی و انطباق پذیری در تأمین نیازهای ذینفع ها حائز اهمیت می باشد حمایت نمی کند.درجایی که هدف نهادینه کردن فرهنگ کیفی در سازمانها می باشد، پاسخگویی به نیاز ذی نفعان ضرورت دارد.

چشم اندار سازمانی متناسب با ادهوکراسی مینتزبرگ تنها در صورتی قابل تحقق است که فرهنگ به منظور حمایت از انطباق پذیری توسعه یافته باشد. فرهنگ مورد نظر در خلاقیت و نوآوری در کلیه سطوح سازمان ریشه دارد که تضمین کننده ارائه راه حل های بهینه برای مشکلات است.

این نوع فرهنگ را می توان فرهنگ انطباق پذیری/کارآفرینی نامید و با تمرکز بر محیط بیرونی از طریق توسعه انعطاف پذیری در تأمین نیازهای متغیر ذی نفعان مشخص می شود.

این فرهنگ مشوق هنجارها وعقایدی است که از ظرفیت سازمان را در جستجو، تفسیر و تبدیل علائم از محیط به پاسخ های رفتاری جدید پشتیبانی می کند[16]. چالش سازمانهای آموزش عالی تغییر حیطه علمی است که به انتقال فرهنگ بوروکراتیک به فرهنگ انطباق پذیری/کارآفرینی بسیار متداول در صنعت می انجامد. موفقیت یا  شکست سازمان در این مورد بستگی به رهبر آن دارد.در خصوص فرهنگ با اطمینان می توان گفت هنگامی که در سازمان برقرار شد، هم فراگیر می شود و هم قویاً نهادینه. این ویژگی  های فرهنگ است که موفقیت جاری یک استقرار موفق فرهنگ کیفیت  را تضمین می کند اما رهبرانی را که اقدام به تغییر یا متحول ساختن سازمانهای خود دارند با چالش بزرگی روبرو می سازد.برای نهادینه شدن یک فرهنگ کیفیت در یک سازمان رهبر باید هم رسالت و ارزشهای سازمان را درک کرده وهم از مهارتی هایی برای هدایت کارکنان سازمان در سفر به سوی تحقق رسالت و اهداف مشترک برخوردار باشد.

رهبری

اگر ما معتقد باشیم که ارزشها زیربنای  فرهنگ سازمانی هستند، پس ارزشهای سازمانی را رهبران  ارزش گرا تعیین و تقویت می­کنند.

رهبری ارزش گرا در روابط بین رهبر و پیروان بوجود می­آید که بر مبنای ارزشهای مشترک شدیداً درونی شده ای که توسط رهبر تدوین به اجرا در می­آیند، قرار دارد. این رهبران هستند که با رفتارهای روزمره خود، آداب و رسوم، مراسم، سمبل ها، سیستم ها و خط مشی­های سازمانی بر ارزشهای فرهنگی و اخلاقی تاثیر می­گذاند. تأثیرگذار بررزشهای فرهنگی و اخلاق. رهبران بزرگ برای سازمانهای بزرگ ساخته می­شوند که از آن جمله می­توان از شرکت هواپیمایی SouthwestAirlines ، یک شرکت هواپیمایی آمریکایی با سودآوری مستمر یاد کرد . رفتار مناسب یکسان با مشتریان و کارکنان جزو ارزشهای مهم این شرکت است ..رفتار مدیر این شرکت موید این مطلب است. زیرا او معروف است به اینکه نام کوچک هزاران کارگر خود را به خاطر دارد و مشهور است، از کارکنان رده پایین سازمان، هنگام بیماری  ملاقات می­کند[17]

کارکنان مطیع ساختار بوروکراسی همانطور که قبلاً عنوان نمودیم، براساس رفتارها و مقررات تعیین شده تصمیم­گیری نموده و در تصمیم­گیری­های خود بی نیاز از قضاوت شخصی هستند. این ویژگی بوروکراسی موید این است که رهبران و مدیران آن هرگز برای پیشرفت و رشدتشویق نمی شوند ، تنها از طریق ریسک پذیری در تصمیم گیری است که نوآوری وتغییر ایجاد می شود. در یک بوروکراسی ترجیح می دهند از عادات و تجربیات پیروی کنند، چرا که تنها با این مقیاس ها عملکرد ارزیابی شده و پبشرفت حاصل میشود. مدیران میانی کارآفرین اگر به خروج از جعبه خود اندیشیده یا قدم بیرون بگذارند، با خطر از دست دادن کار خود مواجه خواهند شد. برای توجه به شکاف موجود در مهارت های سازمانی، باید یک رویکرد جدید استخدام و توسعه کارکنان تدوین شود. در محیط متغیر کنونی حفظ وضع موجود باعث میشود مدیران قادر به پاسخ به تغییرات محیطی نباشند. رامسدن از این چالش رهبری سازمانهای آموزش عالی در زمانی تغییرات سرنوشت ساز تحت عنوان «آموزش برای رهبری آموزش عالی»[18] یاد نموده است.

رامسدن رهبری تحول­گرا را به مثابه « شکی از رهبری که مناسب محیط پویای «سازمان یادگیرنده»  درمتن بیرونی بسیار متغیر می باشد، تعریف کرده است.

این شکلی از رهبری ارزش گرا است که پیروان را از طریق الهام بخشی،الگوبودن، تشریک مساعی، ، اعتماد به مشارکت وا می دارد[19].رهبران تحول گرا هیأت علمی را در جهت پیشرفت حمایت می­نماید. با مهارت آموزی و ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان، آنها را در جهت حل موثر مشکلات خود توانمند می­کند. استراتژی های رهبری در اطلاع رسانی فعال ارزشها و باورهای آموزشی خود، برنامه­ریزی مبتنی بر تشریک مساعی با همکاران، جشن گرفتن موفقیت های گروهی نمایان است. همانند تدریس خوب، که در آن هم اهداف روشن و هم استقلال برای یادگیری خوب اهمیت دارند، رهبری آموزش خوب به استراتژی های  جهت دهنده و توانمندساز نیاز دارد. رمسدن معتقد است که رهبری تحول گرا به تسهیم رهبری مربوط می شود، مفهومی که خصوصاً با فرآیندهای پایدار بورسیه بیشترتناسب دارد از آنجائی که آموزش عالی به انتقال و قدرتمندسازی دانشجویان از طریق تقویت دانش و مهارت های آنها می­پردازد. وی مدلی را در مورد نحوه کاربرد این تئوری در عمل ارائه داده و چهار مستولیت اصلی برای رهبران آموزش عالی مشخص نموده است:

1-چشم انداز، برنامه­ریزی استراتژیک 2- قدرتمندسازی کارکنان علمی3-تشخیص و بهبود عملکرد4-آموزش هدایت سازمانی و بهبود رهبری دانشگاهی

رامسدن در مورد نحوه عهده دار شده این مسئولیت ها توسط رهبران توصیه های متعددی ارائه داده است از جمله هنگام برنامه­ریزی استراتژیک تمرکز بر آینده مثبت، مطلوب، ایده آل به جای تمرکز بر مشکلات، اشتباهات گذشته و واکنش های منفی. او همچنین خاطرنشان ساخت که فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک هرگز پایان نخواهد یافت زیرا آن یک فرآیند است نه یک اتفاق. وقتی که وی تاکید می کرد ،افراد صرفاً چشم انداز خودشان را باور دارند ، در واقع او از این طریق رهبران را تشویق به شنیدن نظرات کارکنان خود و اطلاع از الهامات مشترک آنها نموده و با این کار الگوهای مشترک  را کشف می می­کند در حوزه « توانمندسازی کارکنان علمی» او بینش ارزشمندی  را درمورد شیوه­هایی که  رهبران می توانند یاددهی و یادگیری را در واحدهای آموزشی خود خود تحت تأثیر قرار دهند، ارائه می دهد. در تمرکز بر فعالیت  اصلی مؤسسات ما ، یاددهی و یادگیری در مرکز کانون دست یابی به فرهنک کیفیت قراد داشته و نویسنده را به آخرین بخش معمای فرهنگ کیفیت ، سرمایه گذاری در توسعه کارکنان هدایت می کند.

توسعه کارکنان

در بخش قبل، چالش های تضمین کیفیت در یک بوروکراسی حرفه ای مطرح گردید. اعضاء هیأت علمی همانطور که از آن یاد شد در برابر تغییر مقاومت[20]. بین مقاومت فردی و سازمانی در برابر تغییر تمایز قائل شده است. منابع فردی مقاومت عبارتند از: عادت، نیاز به امنیت، ترس از ناشناخته ها، فرآیند گزینشی اطلاعات، و ناتوان در نگاه به آینده . بیشتر مقاومت ها در ترس از آینده ریشه دارد. گیبونز[21] معتقد است بسیاری از کارکنان علمی تأکید بر پاسخگویی در آموزش عالی را به  منزله حمله به استقلال نهادی تلقی می کنند. او همچنین بر این باوراست که اعتماد نقطه مقابل پاسخگویی می­داند و اینکه تقاضای فزاینده برای پاسخگویی در آموزش عالی نتیجه عدم اعتماد مردم به آموزش عالی است . مقاومت سازمانی در برابر تغییر که اغلب از آن  به عنوان رکود یاد می شود، همانطور که اشاره شد یک ویژگی ساختارها در آموزش عالی می باشد. سازمانها در صورتی می­توانند مقاومت ها را در برابر تغییر مدیریت کنند که باور داشته باشند تغییر یک فرآیند یادگیری است فرآیندی که درآن  کارکنان سازمان برای اینکه بتواند خود را با ساختارها و فرهنگهای متغیر تطبیق دهد باید توسعه یابد .

سرمایه گذاری در آموزش و توسعه، رمز ایجاد خلاقیت و نوآوری به زنجیرکشیده شده در نهادهای آموزش عالی می باشد. استقلال، ضمن اینکه از طرفی رویکردهای فردگرایی را در سازمانهایی که مدیریت ضعیفی دارند تسهیل می کند، رمز نوآوری و خلاقیت نیزمحسوب می­شود. متفکران و کارکنان مستقل نسبت به توانایی خود در تحقق بخشیدن به اهدافی که برای آنها با ارزش است اطمنیان دارند. این خود گردانی تحت نظارت رهبر تحول گرا می تواند به سطوحی از نوآوری و تغییر بیانجامد که قبلاً تصور می شد تحقق آن در دنیای علمی غیر ممکن است.

دانشگاهیان افراد خلاقی هستند و اگر با چشم­انداز آینده رهبر موافق نباشند می­توانند کوششهای تحقق فرهنگ کیفیت و بهبود سازمانی را بی ثمر کنند. طی دهه گذشته، دانشگاهیان شاهد تغییرات گسترده­ای در موسسات آموزش عالی بوده­اند. در کل، دانشگاهیان به شیوه­های خود به به چالشهای پیش رو پاسخ می­دهند. در این میان برای اینکه اساتید بتوانند با این چالشها برخورد کنند یک استراتژی منسجم وجود نداشته است. اگر ساختارهای سازمانی حاکم بر موسسات آموزش عالی به علت عدم حمایت از فرهنگ کیفیت به تغییرات بنیادی نیاز داشته باشند، قطعاً اساتید و دانشگاهیان نیز باید توسعه یافته تا بتوانند در تحقق ایده آلهای فرهنگ کیفیت نقش خود را ایفاء کنند.سرمایه­گذاری در توسعه کارکنان رمز دست یابی به فرهنگ کیفیت است. توسعه کارکنان در کنار اصلاح فرهنگی و ساختاری، می­تواند باعث شود اساتید داوطلبان و بطور مستمر تدریس خود را با توجه به استانداردهای مبتنی بر بهترین عملکردها ارزیابی نمایند. ارجح است، اساتید مهارت ها و روشهای تدریس را آموخته و روش ارزیابی کیفیت را خودشان طراحی کنند.

اساتید با انگیزه استاندارهای کیفیت تدریس را بهتر تدوین می­کنند . اساتیدی که در سازمان احساس ارزشمندی کرده و ارزشها،، چشم انداز و اهداف سازمان را فهمیده و به آنها متعهد می­شوند مدیران ممکن است به دلیل بی اعتمادی به خودکنترلی و پاسخکویی به ذینفعان بیرونی سازمان به این مسئله تن در ندهند. اما اساتیدی که در واقع به نقش خود به عنوان یک حرفه می­نگرند، دستمزد خود را هر روز با ارزیابی موفقیت روشهای تدریس خود با توجه به اهداف یادگیری تعیین شده دریافت می­دارند. اساتید برای ارزیابی روشهای تدریس خود نیازی به بازخودر کتبی یا پرسشنامه ندارند، چرا که یادگیری دانشجویان را می­توانند از تغییر حالت صورت آنها در کلاس دریابند. هر کسی که تجربه­ای از تدریس داشته باشد، از رضایتی که دانشجویان هنگام یادگیری از خود نشان می­دهند، اطلاع دارد.

دانشگاهیان متخصص علاقمندند به طور مستقل کارکنند و این حس در ساختارهای بوروکراتیک باعث می­شود آنها در برابر تغییرات مقاومت کنند. اما همین علاقمندی می تواند در صورتی که با سرمایه­گذاری در توسعه کارکنان همراه باشد باعث ایجاد فرهنگ اعتماد در سازمان شده و محرک نوآوری باشد.

فرآیند بهبود کییت اگر رویکرد پاین- بالا داشته باشد، اساتید می­توانند کنترل کلاس را در دست داشته باشند، حوزه ای که به اعتقاد آنها تنها در حیطه اختیار آنها قرار دارد. رویکرد پایین- بالا می­تواند در صورتی که اعضای سازمان مالک و مسئول کیفیت کار خود در فضای کار تیمی و مبتنی بر تشریک مساعی باشند، می­تواند موفق باشد. رویکرد فوق توجه ما را به نظر سنجه جلب می­کند[22].وی بر این باور است که شرکتهای صنعتی فعال در محیطهای پرآشوب باید توانایی تغییر مستمر را داشته باشند. مدیران یا رهبران ارشد به ندرت می­توانند محرک تغییر باشند اما فرآیندهای برنامه­ریزی شده توسعه کارکنان آنها را در جهت پاسخ به تغییر توانمند می­سازد. این همان مطلب است که سنجه از آن به عنوان سازمان یادگیرنده یاد می­کند. مارتین[23] در تحقیق خود نشان داد که دانشگاهها تمایلی نسبت به نظرات سنجه از خود نشان نمی­دهند و تغییر را از راس سازمان آغاز می­کنند. تحققات موید آن است که شکاف ناپذیری بین کارکنانی که احساس می­کنند رهبران فاقد چشم انداز بوده و تغییرات غیرکارکردی را تحمیل می­کنند و رهبرانی که باور دارند کارکنان غیرمنعطف بوده در برابر تغییرات مقاومت می­کنند، وجود دارد. فقدان ارتباطات معنی دار بین رهبران و کارکنان شکاف فوق را تشدید نموده و خلایی ایجاد می­کند که ترس می­تواند در آن رشد کند. دانشگاهها و دانشکده­ها اگر مایل باشند سازمان یادگیرنده سنجه باشن باید به جای اینکه خواهان کارکنان مطیع باشند، در کارکنان خود تعهد ایجاد کنند. سرمایه­گذاری مستمر در کارکنان در ایجاد تعهد به تغییر بسیار حائز اهمیت است.    

منابع

Bisss.J.2002, the reflective institution : Assuring and enhancing the Quality of teaching Ltsn Generic Centre

Buchanan.D and A.H. Huczynski.2004 Organizational Behaviour.5^th Edition FT Prentice Hall

Chaffe.Ellen Eearle, and Lawrencee A.Sherr.1992.Quality: Transforming Postsecondary Education.ASHE-ERIC Higher Education No3 Washigton .Association for the Studyof Higher Education

Cornsky,Robert,Sam Mc Cool,Larry Byrnes. And Robert Webr,1991.Implementing Total Quality Management.Madisom.Wisconsim: Mabna Publications

Covey.Stephem.&Habits of Highly Effective People.1989 Simon &SCHSTER.New York

Crosby,Philip B 1979.Qualiy Is Free.New York:Mc Gra-Hill

Daft.Richard,L, 1998, Organization Theory and design . 6^th Edition South-Western College publishing Cincinnati.Ohio

Deming, W.Edwards. 1986.Out of the Crisis Cambridge, Mass: MIT. Center for Advanced Engineering Study

Fada.Federation of Automobile Dealer Associations.www.fada.com

Hofmann.Dr.Stefanie.2005.10 Years on: Lessons Learned From The Institutionan Evaluation Programme.EUA publications

Juran.Juseph M.1988.Juran on Planning for Quality. New York: Free Press

Minzberg H 1973. The Nature of Managrial Work. Harper and Row.New York

Liker, Kenneth.T.2003. The Toyota Way. McGraw Publicatioer

McGregor,Douglas,1962.Th Human Side of Enterprise. McGraw-Hill Publishers

Mintzberg,H., 1983, Structure in Fives: Effective Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.NJ.

Robertson,D1997 "Social justice in learining marker" in Coffield, Fand Williamson.B(Eds) " Repositioning Higher Education", Buckingham,SRHE and Open University Press

Ruben, Brent D., Ed.1995.Quality in Higher Education . New brunswich.. N,j : Transaction Publishers

Sng,P.1990 The Fifth Dicipline: The Art and Practice of the Learining Organization . New York Doubelday

Seymour,Daniel T. 1992. On Q: Causing Quality in Higher Education. Phoenix.Ariz.ACE/Oryx press

Seymour,Daniel T., ed. 1996.High Performing Colleges: The Malcolm Baldrighe National Quality Award as a Framework for Improving Higher Education . Mary ville. Mo.: Prescott Publishing Co

Sherr,Lawrence A., And Deborah J. Teeter.1991.Total Quality Management in Higher Education .New Directions for Higher Education No.71 San Francisco:Jossey-Bass

Shewart,Walter.A.1980 Economic Control of Manufactured Product, ASQC.Milwaukee.Wisconsim,1980

Weber,Max 1962.Basic Concepts in Sociology by Max Weber .Translatd& with an introduction by H.p Secher.New York: The Citadel Press

Weber,Max.1904/1930. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism.Translated by Talcott Parsom.New York: Charles Scribner`s sons

Weber,Max.1946/1958.From Max Webr. Translated and edited by H.H Gerth and C.Wright Mills, New York:Galaxy

Weber, Max,1968/1921. Economy and Society.Translated and edited by Guenther Roth and Claus Wittich. New York: Bedminster Press