تغییر سازمانی
تالیف وترجمه
دکتر نسرین نیکفال آذر
مدیریت آموزش عالی واحد علوم تحقیقات تهران
تغییر سازمانی
در دنیای کنونی شاهد آن هستیم که تغییرات سازمانی و اجتماعی به سرعت در حال افزایش است. بنابراین ضروری به نظر میرسد که سازمانها جهت حفظ بقاء در چنین محیطهای پرتلاطمی تغییراتی را در خود ایجاد کنند. اما هنگام اعمال تغییرات همواره مقاومتهایی صورت میگیرد. در بسیاری از موارد مشاهده میشود برخی از افراد حتی در مقابل تغییراتی که خوب و منطقی به نظر میرسند نیز مقاومت میکنند. اجرای یک تغییر سازمانی آن هم با موفقیت مستلزم تعهد مدیریت، برنامه اجرایی مناسب و موافقت و حمایت از سوی تمام کارکنان میباشد. پیتر سنج یکی از کارشناسان مشهور در زمینه تغییر سازمانی، طی مصاحبهای با مجله شرکت فست نظریه زیر را در همین راستا ارائه نموده است:
وقتی طی 10 سال گذشته نگاهی گذرا به تلاشهای صورت گرفته در ایجاد تغییر در سازمانها بزرگ ، میاندارم مجبورم اعتراف کنم به همان میزان که شواهد مستند و کافی جهت تایید امکان پذیر بودن تغییر در سازمانها وجود دارد، شواهد و مدارکی دال رد این ادعا دردست می باشد[ به عبارتی درصد موفقیت یا شکست یک تغییر با هم برابری میکند].
چنانچه گفته سنج در این رابطه درست باشد، پس یادگیری اجرای موفقیت آمیز تغییر سازمانی برای مدایران فعلی و آتی باید امری مهم به شمار آید. در اینجا نیروهای پدیدآورنده نیاز به تغییرسازمانی، الگوهای تغییر برنامهریزی شده، مقاومت در برابر تغییر و چند مدل تغییر میپردازیم.
نیروهای تغییر (triggers for change)
سازمانها با نیروهای متفاوتی روبه رو میشوند که موجبات تغییر آنها را فراهم میسازد. این نیروها از منابع خارج از سازمان و منابع داخلی نشات میگیرد.
نیروهای بیرونی(external triggers for change)
نیروهای بیرونی از خارج بر سازمان جهت تغییر فشار وارد آورده و جزء عوامل اصلی پدیدآورنده تغییر به شمار میآیند. مدیران سازمانها باید باید محیط را بطور مستمر برای ایجاد تغییر کنکاش کنند(محیط اقتصادی، تکنولوژیکی، سیاسی، فرهنگی واجتماعی). مهم تر از همه توجه به محیط رقابتی است.الگویابی تکنیکی است برای مقایسه فرآیندها با فرآیندهای سازمانهای دیگر.
نیروهای درونی(internal triggers for change)
تغییرات درونی از درون سازمان نشات میگیرد. سازمانها برای رقابت بهتر با سایر سازمانها ،باید از جنبه رسمی مانند تغییر ساختار و جنبه غیررسمی(فرهنگ) (روش انجام کارها همیشه اینگونه بوده است) در خود تغییرات ایجاد کنند.
ü الگوی تغییر لوین
اغلب نظریههایی که در رابطه با تغییر سازمانی وجود دارد، برخاسته از الگوی معروف لوین یکی از روانشناسان اجتماعی به نام کرت لوین است. وی معتقد است انسانها به حس امنیت، راحتی و احساس کنترل محیط خود نیاز دارند. انسانها همچنین از محیط خود حس هویت قدرتمندی دریافت میکنند.در نتیجه تغییر وضع موجود را تهدید نموده و باعث ناراحتی کارکنان میشود .وی الگوی سه مرحلهای تغییر برنامهریزی شده را که در آن نقطه آغاز، اداره وتثبیت فرآیند تغییر توضیح داده شده است. این سه مرحله عبارتند از:
مرحله خروج از انجماد، تغییر، تثبیت مجدد
ü الگوی هشت مرحلهای کاتر
مدل معروف کاتر در کتابهای او که توجه بسیاری را به خود جلب کرده است، تحت عناوین" leading change " در سال 1995 و " the heart of chang” " در سال 2002 برای درک و مدیریت تغییر معرفی شده است . به زعم کاتر سازمانها باید 8 مرحله متوالی را دنبال کنند تا بتوانند بر مشکلات اجرایی فائق آیند. این مراحل به نوعی نشان دهنده همان الگوی تغییر لوین میباشند؛ بدین صورت که چهار مرحله اول نشانگر مرحله خروج از انجماد الگوی لوین بوده؛ مراحل 5،6،7 منطبق با مرحله تثبیت مجدد است.
1- ایجاد احساس ضرورت 2- ایجاد ائتلاف بین مدیران کلیدی سازمان 3- تدوین چشم انداز و استراتژی 4- گفتگو در مورد چشم انداز 5- توانمندی کارکنان ورفع موانع 6- خلق پیروزی های کوتاه مدت 7- حفظ پیروزی های کوتاه مدت و ایجاد تغییر بیشتر 8- تثبیت رویکردهای جدید در فرهنگ (تغییر ایجاد شده)
کاتر معتقد است بزرگترین چالش پیش روی رهبران سازمانها در فرآیند تغییر، تغییر رفتار کارکنان است.
مدل تغییر کوبلر- راس Kubler-Ross grief cycle
کوبلر پزشک و پژوهشکر سوئیسی در مورد فرآیند غم تحقیقاتی انجام داد. وی مدل خود را اولین بار در سال 1969 تحت عنوان “ on the death and dying” معرفی نمود. بسیاری او را مادر نهضت mother of hospice میشناسند.
کوبلر 5 مرحله عکسالعمل احساسی و روانی انسان را نسبت به غم، تراژدی و مصیبت توصیف نمود. وی معتقد است انسانها هنگام برخورد با تغییر در زندگی کاری و فردی در هرکدام از مراحل زیر عکسالعمل یکسانی از خود نشان میدهند.
1- انکار 2- چانه زنی 3- افسردگی 4- پذیرش واقعیت
اهمیت عمده مدل کوبلر این است که عکس العملهای احساسی کارکنان سازمان را پس از آغاز تغییر به تصویر میکشد.
مدل تغییر آدکارAdkarAdkar
مدل تغییر آدکار اولین بار توسط پروسکیProsci در سال 1998 انتشار یافت. مدل وی مراحل لازم برای تغییر افراد را نشان میدهد و بر مبنای تحلیل دادههای پژوهشی 900 سازمان طی یک دوره ده ساله تدوین شده است. یافتههای تحقیق پروکسی مشکلات مربوط به جنبه انسانی تغییر را دلیل عمده شکست پروژه های تغییر معرفی نمود. در تحقیق پروکسی در 248 شرکت، مدیریت ایجاد تغییر در کارکنان به طور موثر به عنوان یکی از سه عامل موثر در پرو ژههای تغییر عنوان شد. طرفداران مدل آدکار معتقدند ، تمرکز آن بر نتایج است نه بر فرآیند انجام کار، کمک به مدیران در حمایت موثر از تغییر کلاً مهم ترین عامل شناخته شد.
مدل تغییر آدکار بر دو ایده اساسی استوار است:
1- افراد تغییر می کنند نه سازمانها
2- تغییر زمانی با موفقیت انجام میشود که تغییر افراد با مراحل تغییر سازمانی هماهنگ باشد
مراحل تغییر آدکار:
1- آگاهی از نیاز به تغییر 2- تمایل به ایجاد تغییر3- برخورداری از دانش تغییر4- توانایی به کارگیری مهارتهای جدید 5- ثبیت و تقویت تغییر پس از ایجاد
مدل تغییربکهارد Bechard
به لحاط تاریخی معادله تغییر بکهارد را می توان نقطه عطفی در حوزه توسعه انسانی دانست. وی در مدل خود به نقش و اهمیت مشارکت کارکنان در سازمان توجه دارد. وی در تفکر مدیریت تغییر چشمگیری ایجاد نمود (از تفکر عصر صنعتی به رویکرد انسانگرا) . بکهارد به عنوان یکی از بنیانگذاران توسعه سازمانی و خالق چهارچوب اصلی تغییر سیستمی شهرت دارد.
چهارچوب کلی تغییر بکهارد:
1- احساس نیاز به تغییر 2- ترسیم آینده مطلوب 3- ارزیابی سازمان و حوزههایی که نیازمند تغییر هستند برای حرکت بسوی آینده مطلوب 4- تحقق آینده مطلوب با مدیریت انتقال
وی معتقد است برای تغییر سازمانی موثر به 3 عامل باید توجه داشت:
1- نارضایتی از وضع موجود 2- وجود چشم انداز 3- تمرکز بر گامهای مورد نیاز برای تحقق چشم انداز
نتیجه گیری:
غییر امری غیر قابل انکار است ؛ و می تواند به صورت مثبت یا منفی در بین افراد مختلف تلقی شود.
اما ذکر این نکته در تغییر ضروری است ، که اگر تغییر، با مدیریت صحیح همراه باشد؛ می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست . اما اگر مدیر توانائی برخورد صحیح با عا مل تغییر را نداشته باشد ؛ عامل تغییر به عامل بحران تبدیل خواهد شد که می تواند در مواردی حتی به شکست سازمان نیز منجر شود.
تغییر در صورتی با موفقیت انجام خواهد شد که با مشارکت مدیران ارشد، کار تیمی، ارتباطات مستمر و به کارگیری مدلهای تغییر مانند مدلهای برشمرده و چشم انداز حاشیهای (peripheral vistion)همراه باشد.
منابع :
مدیریت رفتار سازمانی، رابرت کریتنر، آنجلو کنیکی، ترجمه دکتر علی اکبر فرهنگی، دکتر حسین صفرزاده
http://www.iimb.ernet.in/newsletter/issues/17 ORGANIZATION & HR
2011 Monash University , hr-web@monash.edu