برنامه­­ریزی استراتژیک در آموزش عالی

 مطالعه موردی دانشگاه ویسکانسین- استاوت

 نسرین نیکفال آذر

دانشکده مدیریت واحد علوم و تحقیقات

چكيده

بر اساس ضرورت ایجاد تحول کیفی در مدیریت آموزش عالی، در این تحقیق تجربه  برنامه­ریزی راهبردی یک دانشگاه که برای اولین بار در سال 2001 جایزه کیفیت مالکوم بالدریج را از آن خود ساخت،  به صورت موردی  بررسی گردیده است .

كليدواژه: تحول،  برنامه ریزی راهبردی

اهميت و ضرورت برنامه‌ريزي راهبردی در دانشگاه‌ها

روند تغييرات و تحولات به گونه‌اي است كه مديران ديگر نمي‌توانند براي تعيين اهداف سازمان براساس تجربيات گذشته تصميم بگيرند، تجربه گذشته لزوماً راهنماي مطمئني براي آينده نيست و مديران بايد با مددگيري از برنامه‌ريزي راهبردی ، استراتژيهاي آينده دانشگاه خود را به نحوي تنظيم نمايند كه متناسب با موقعيت و شرايط آينده باشد. در سالهاي اخير با تغييرات شگفت‌آوري كه در زمينه‌هاي مختلف، دانشگاهها را احاطه كرده است؛ مسئولان دريافته‌اند كه با تعيين اهداف و مأموريتهاي دانشگاه در زمان‌هاي مدت‌دار (كوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت) بهتر مي‌توانند برنامه‌هاي مورد نظر خود را به ثمر برسانند. زيرا در اين وضعيت، دانشگاه بهتر و روان‌تر كار مي‌كند و نسبت به محيط خود واكنشهاي مناسبتري نشان مي‌دهد. از اين رو استفاده

از برنامه‌ريزي جامع و استراتژيك به عنوان يك ضرورت در دانشگاهها مطرح شده است.

بنابراين يكي از دلايل روي آوردن به برنامه‌ريزي استراتژيك در دانشگاهها، تحولات شگرف و سريع جامعه امروزي است. به طور كلي تغييرات و تحولات تكنولوژيكي در جهان،تأثيرگذاري متقابل دانشگاه و جامعه در قالب ارتباطات گسترده و متعدد دانشگاه با محيط و گستردگي اغلب برنامه‌ها و مدت زمان آنها همه زمينه‌هايي مستند كه برنامه‌ريزي جامع را براي دانشگاه امروزي ضروري و اجتناب‌ناپذير مي‌سازد.

بازخوانی تجربه یک دانشگاه

در این قسمت به منظور تبین عمیق تر موضوع فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک (معیار دوم مدیریت کیفیت فراگیر) در تجربه یکی از دانشگاهها مورد بازخوانی قرار می­گیرد.

دانشگاه ویسکانسین استاوت، دانشگاه جامعی است که با حدوداً 8000 دانشجو در شمال غربی ویسکانسین واقع شده و یکی از نخستین دانشگاههای است که در سال 2001 خود را با معیار بالدریج منطبق و جایزه بالدریج را دریافت نمود. تغییرات اساسی در سیستم رهبری این دانشگاه با تغییر کامل سیستم برنامه­ریزی استراتژیک آن توام بود. پیش از این تغییرات ، برنامه­ریزی استراتزیک توسط گروههای غیر مرتبط انجام می­پذیرفت. دروندادها اندکی از سهامداران داخلی و بیرونی بدست می­آمد، ارتباطات محدودی بین گروهها وجود داشت، و هیچ هسموئی بین فعالیت های برنامه­ریزی و فرآیند بودجه بندی دانشگاه وجود نداشت.پس از سال 2001 این دانشگاه فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک جامعي مبتنی بر تشریک مساعی و برای اجرای اهداف بلندمدت، اهداف کوتاه مدت، و طرحهای عملیاتی تدوين نمود. این فرآیند کاملاً مشارکتی بوده و بر اساس اطلاعات واقعی  در خصوص نيازهاي دانشجویان و ذی­نفعان می­باشد. این فرآیند به فرآیند تخصیص منابع پيوند خورده بوده و اطمينان می­دهد که برای تحقق طرحهای عملیاتی منابع مالی کافی وجود دارد. پس 2001 هدف گذاری عمدتاً براساس مقایسه با موسسات آموزش عالی با بهترین عملکرد انجام می­شد تا صرفاً بر مبنای تلاش در جهت بهبود تدریجی .

وقتی که این دانشگاه شایسته دریافت جایزه بالدریج گردید، بازرسان آن جند نقطه قوت کلیدی یا فعالیت­های برجسته را به شرح زیر در آن تشخیص دادند:

رسالت محوري و برنامه­ای آموزشی مرتبط با آن، سیستم رهبری منحصر به فرد، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک جامع، روشهای گوش كردن به نظرات، فرآیندهای برقراری ارتباط، مدیریت منابع کارآمد، مدیریت اطلاعات کارآمد، مدیریت تکنولوژی

پس از گذشت چند سال(2006) بسیاری از این نقاط قوت همچان پابرجاست، هرچند تغییرات قابل توجه و چالش­هایی در برخی از حوزه ها وجود دارد.

معيار بالدریج ساختار جامعی را برای موسسات آموزشی به منظور تنظیم رسالت، چشم­انداز، ارزشها، هدفها و چالشهای راهبردی با منابع ضروری برای بهبود بلند مدت فراهم می­کند. این معیار ابتدا برای افزایش رقابت بین شرکت­های تولیدی آمریکا در دهه 1980 ایجاد شده بود که به مرور تکامل یافته و به آموزش عالی نیز تسری یافته است.

برنامه‌ريزي راهبردي

فرآيند برنامه‌ريزي بر مبناي تشريك مساعي در سطح بالاي دانشگاه ويسكانسين-استاوت معرف  ارزش “ مشاركت فعال در حاكميت مشترك، كسب اجماع نظر،  ار تيمي، ارتباط باز و مؤثر و رفتار احترام‌ آميز و اخلاقي” مي‌باشد.

توسعه راهبرد

در سال 1996 دانشگاه ويسكانسين-استاوت فرآيند برنامه‌ريزي كوتاه و بلندمدت خود را مجدداً طراحي و در سال 2000 آنرا باربيني نمود. رويكرد اين دانشگاه به توسعه راهبرد  با تشريك مساعي در سطح  گسترده و تجزيه‌وتحليل دروني سازمان، سروكاردارد كه با كنكاش محيطي براي تعيين نيازهاي خارجي، رقابت، و جهت سياست‌هاي عمومي تكميل مي‌شود.

الف) فرآيند توسعه راهبرد

الف(1) فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي دانشگاه ويسكانسين-استاوت با تعيين يك راهبرد كلي آغاز شد.اين راهبرد طي يك دوره دو ساله در سال 1996آغاز و در سال 2000 اصلاح شد.در سال2001 ذينفع‌ها، كل برنامه راهبردي بازبيني شد. با توجه به  رسالت، ارزشها و رهنمودهاي هيئت امنا و پيش‌بيني سياست ايالت بعنوان يك بيناد، كميته برنامه‌ريزي راهبردي اهداف پيشنهادي را توسعه ميد‌هد(شكل1-2.1 ). درونداد تجارت و صنعت و داده‌هاي اخذ شده از تحقيقات پيمايشي فارغ‌التحصيلان و ساير ذينفع‌ها براي تعيين عوامل بالقوه اثرگذار بر آينده دانشگاه گردآوري مي‌شوند.جلسات گروههاي مورد نظرو سمينارهاي متعددي در سطح دانشگاه بمنظور جمع‌آوري درونداد از حوزه‌هاي داخلي در خصوص توانمندي‌ها و نيازها  برگزار مي‌ شود. همزمان با جمع‌بندي اطلاعات، نجزيه‌وتحليل جايگزين‌ها و شكل‌گيري نتيجه‌گيري‌هاي اوليه، كميته برنامه‌ريزي با ذينفع‌هاي داخلي و خارجي دانشگاه اعتبار اين تجزيه‌وتحليل‌ها را با استفاده از همان فرآيند تشكيل همايش و جلسات گروههاي مورد نظر تائيد مي‌كند. اين فرآيند، كميته برنامه‌ريزي راهبردي را در اصلاح برنامه‌هاي خود، شناسائي مسائل، توسعه پيشنهادات برنامه‌ راهبردي به منظور تامين نيازهاي حوزه‌هاي داخلي و خارجي آن توانمند مي‌سازد. اين رويكرد مبتني بر تشريك مساعي بين اولويت‌هاي نيازهاي آتي سيستم دانشگاه ويسكانسين و دانشكاه ويسكانسين-استاوت با ذينفع‌هاي داخلي و خارجي خود تعادل برقرار مي‌سازد. پيشنهادات سپس با سازمانهاي حاكم و شوراي رئيس دانشگاه بازبيني و اصلاح مي‌شوند. گام نهائي در توسعه استراتژي كلي، تصويب اهداف برنامه راهبردي بلند مدت و ارزيابي عملكرد توسط رئيس دانشگاه مي‌باشد

پس از توسعه اهداف و سنجش هاي عملكرد، كميته برنامه‌ريزي راهبردي بر تسري و انسجام برنامه‌هاي عملياتي، و به‌روز نگه‌داشتن آنها با توجه به شرايط محيطي در حال تغيير نظارت مي‌كند. قائم‌مقام دانشگاه بعنوان رئيس كميته برنامه‌ريزي راهبردي بر تسري و اصلاح اين برنامه‌ها نظارت مي‌كند. اين فرآيند همزمان با تبديل اهداف راهبردي بلندمدت به برنامه‌هاي عملياتي كوتاه مدت از طريق فرآيند بودج ساليانه، استمرار مي‌يابد. صاحبان برنامه‌هاي عملياتي به همراه كميته برنامه‌ريزي راهبردي سالي دو بار از پيشرفت بازبيني بعمل مي‌آوردند.همچنين طي اين بازنگري اين كميته براي اطمينان از تخصيص متعادل منابع بين عمليات كوتاه و بلند مدت، به اصلاح راهبردهاي خود و تجزيه‌وتحليل‌هاي جديد مي‌پردازد.

الف(2) براي تعيين روندهاي بلندمدت بازار و عوامل محيطي مؤثر بر آموزش، كميته برنامه‌ريزي راهبردي از تحقيقات پيمايشي سيستم ويسكانسين و ساير گزارشات صنعتي از جمله گزارش نهايي “سيستم ويسكانسين در قرن بيست‌و يكم” كه يك برنامه راهبردي سيستم مي‌باشد، استفاده مي‌كند. نتايج تحقيقات و تحقيقات پيمايشي كه خود دانشگاه انجام مي‌دهد امكان مقايسه‌هاي عملكرد دانشگاههاي سيستم ويسكانسين را با يكديگر و با ساير دانشگاههاي قابل مقايسه فراهم ساخته و و همچنين از چگونگي مقايسه توانمندي‌هاي فارغ‌التحصيلان و فارغ‌التحصيلان اين دانشگاه با فارغ‌التحصيلان شاغل ديگر كالج‌ها اطلاعاتي ارائه مي دهد.

تجزيه‌وتحليل‌هاي صنعتي براي متمركز شدن بر صنايعي مانند توليد و هتلداري كه با رسالت اين دانشگاه مطابقت دارند تقسيم بندي مي‌شوند.

نيازهاي علمي و خدماتي دانشجويان توسط انجمن دانشجوئي استاوت از طريق عضويت در كميته برنامه ريزي راهبردي و شوراي مشورتي رئيس دانشگاه شناسائي مي‌شوند.تجزيه‌وتحليل اطلاعات بدست‌آمده از نتايج تحقيقات پيمايشي دانشجويان و فارغ‌التحصيلان و روندها اخذ با زخورد بطور مستقيم از دانشجويان را تكميل مي‌كند.اين دروندادها به عمليات روبه افزايش كارورزي،   كارآموزي، و اشتغال منتهي مي‌شود؛ دسترسي بهبوديافته به فن‌آوري اطلاعات؛ و حمايت فزاينده از حجم كاري اساتيد.

نيازهاي ذينفع‌هاي خارجي(صنعت، اجتماع، مدارس تأمين كننده دانشجو، فارغ‌التحصيلان، دوستان استاوت) از طريق تعامل با اشخاص و سازمانهاي مربوطه گردآوري و جمع‌بندي مي‌شوند.

از طريق اين ارتباطات، اين دانشگاه به شناسائي و درك انتظارات ذينفع‌ها اعتبار بخشيده و آن‌را تضمين مي‌نمايد.در خصوص ذينفع‌هاي خارجي ، محتوا و كيفيت برنامه، انعطاف‌پذيري در زمان‌بندي ارائه برنامه‌ها،نيازهاي مهارتي، فرآيندهاي ارتباطي، و تصوير دانشگاه اهميت راهبردي دارند.در مورد مدارس تأمين كننده دانشجو، فرآيندهاي ارتباطي در خصوص نيازهاي پيشرفت دانشجويان، توالي دروس، وو كاربرد روش‌ها و فن‌آوري ارائه درس جايگزيني براي بهينه نمودن موفقيت كلي دانشجويان در فارغ‌التحصيلان از جمله دانشجويان انتقالي، در اختيار دانشگاه قرار مي‌دهد. شراكت با شركت‌هاي داراي فن‌آوري اطلاعاتي را در مورد روندها و پيشرفت‌هاي فن‌آوري براي برنامه‌ريزي براي توانمندي‌هاي سيستم كار داخلي و جديد و براي كاربرد فن‌آوري در تقويت روش‌هاي يادگيري، توسعه روش‌هاي ارائه درس، و ارائه برنامه‌هاي انعطاف‌پذيرتر را فراهم مي‌سازد.

دو سالانه كميته برنامه‌ريزي فن‌آوري با بهره‌گيري از ابزار تجزيه‌وتحليل نقاط قوت، ضعف‌ها، فرصت‌ها، و تهديدات به تجزيه و تحليل موقعيت مي‌پردازد. اين كميته نقاط قوت و ضعف سازماني را بوسيله بازنگري دوره‌اي برنامه‌هاي عملياتي(ساليانه ونيم سالانه)، تجزيه و تحليل نشانگرهاي عملكرد، تحقيقات پيمايشيAd Hoc، كنكاش محيطي، و سايرگزارشات شناسائي مي‌كند. اعتبار قوت‌ها و ضعف‌ها در جلسات پائيزه برنامه‌ريزي و بودجه سنجيده مي‌شود.همچنين هر دو سال يكبار نشست آينده نگري ذينفع‌ها برگزار مي‌شود.اين گروهها مسائل جهاني، ملي، ايالتي، و محلي تأثيرگذار بر آموزش عالي را با بحث تسهيل شده و انعكاس تأثير آن بر دانشگاه و ذينفع‌هاي آن بازبيني مي‌كنند. گستردگي اين نگاه به آينده به اصلاح دورنما و رسالت اين دانشگاه وشناسائي روندها مي‌انجامد.

يكي از مهم‌ترين نقطه قوت فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي اين دانشگاه ادغام آن در چرخه بودجه است. منظور نمودن پيش‌بيني‌هاي واقعي بودجه در برنامه‌ريزي راهبردي بخش لاينفك اين فرآيند به شمار مي‌آيد. فرآيند بودجه سالانه با اطلاعات مربوط به پيشرفت تحقق اهداف برنامه ‌راهبردي آغاز مي‌شود. مضافاً، اطلاعات روزآمد برنامه راهبردي كه توسط كميته برنامه‌ريزي راهبردي ارائه مي‌شود، منبع مهمي براي تعيين اولويت‌هاي جديد بودجه ساليانه به شمار مي‌آيد. اطلاعات فوق در جلسات بازبيني تابستاني شوراي مشورتي رئيس دانشگاه ارزيابي شده و منشاء ايده‌ها، عمليات، و برنامه‌هاي جديدي مي‌باشد كه بعنوان اولويت‌هاي بودجه دانشگاه توسعه يافته‌اند.

ذينفع‌هاي داخلي شامل دانشجويان، اساتيد، كاركنان از فرصت مشاركت در فرآيند توسعه راهبردي چه به صورت فردي يا شركت در همايش‌ها يا كميته‌ها، تكميل تحقيقات پيمايشي، از طريق فرآيند حاكميت ( شوراهاي اساتيد و كاركنان و انجمن دانشجوئي استاوت) و يا از طريق ساختار سازماني بخشي برخوردار هستند. اين شيوه انتقال مؤثر اطلاعات را براي بهبود كيفيت تصميمات و پذيرش آنها ، افزايش اعتماد در مديريت دانشگاه و بهبود آگاهي و داشتن دركي روشن از جهت­گيري دانشگاه را تسهيل مي‌كند. دروندادهاي اساتيد شامل نياز به ابزارهاي تدريس جديد، امكانات روزآمد، فرصت‌هائي براي پيشرفت مي‌باشند. در خصوص كاركنان، مسائل محيط كار و فرصت‌هايي براي پيشرفت آنها،درونداد اصلي محسوب مي‌شوند. نيازهاي ذينفع‌هاي داخلي در مورد بهبود امكانات و زيرساخت‌ها، در رابطه با تدوين و توسعه برنامه‌هاي علمي و ماهيت جمعيت دانشجوئي ارزيابي مي‌شوند.

ب- اهداف راهبردي

ب(1) هفت هدف راهبردي بلند مدت به همراه برنامه‌هاي عملياتي كوتاه و بلند مدت در تصوير 2-1 تعريف شده‌اند. چهارچوب زماني براي برنامه‌هاي عملياتي كوتاه مدت يك يا دو سال و براي برنامه‌هاي عملياتي بلند مدت سه تا پنج سال تعيين شده‌اند. براي تعيين اهداف چند كميته از جمله شوراي قائم‌مقام، كميته مديريت ثبت‌نام، كميته برنامه‌ريزي و بازنگري، داده‌ها را براي تعيين روندهاي مؤثر بر جهت فعلي تجزيه‌وتحليل نموده و در مورد فرصت‌ها به بحث مي‌پردازند. پيشنهادات بهبود براي بررسي به شوراي مشورتي رئيس دانشگاه آورده مي‌شوند.سپس راهبردها شناسائي شده و منابع تخصيص مي‌يابند.اقدامات بالا-پائين يا فرصت‌ها همچنين براي بررسي به كميته برنامه‌ريزي راهبردي ارجاع داده مي‌شوند.از طريق فرآيند بودجه ، تحليلگران مالي تخصيص منابع يا عمليات مورد نياز براي تأمين مالي اضافي را مشخص مي‌سازند. مثالي كه در پي آورده مي‌شود نشانگر چگونگي حمايت عمليات از برنامه راهبردي مي‌باشد.

هدف1: ‌“ ارائه برنامه‌هاي علمي كيفي و هماوردطلب تأثيرگذار و پاسخگوي جامعه در حال تغيير باشد”. براساس نياز صنعت چاپ، بازبيني داده‌هاي پيش‌بيني شغلي ايالت و نتايج تحقيقات پيمايشي سنجش نيازها، فرصتي براي توسعه و تدوين برنامه مديريت ارتباطات تصويري ايجاد شد. براساس نياز محسوس به وجود كاركنان متخصص‌تر در اين رشته ، دانشگاه ويسكانسين-استاوت با همكاري كميته مشورتي صنعت توانست از طريق چانه‌زني حمايت سيستم ويسكانسين و سطوح مختلف ايالت را در افزايش حمايت مالي ايالت و صدوز مجوز براي ثبت‌نام در اين برنامه جلب نمايد. الزامات خارجي مهم مورد توجه در تجزيه‌وتحليل راهبردي توسعه برنامه‌هاي گسترش يافته يا برنامه‌هاي جديد عبارتند از: تغييرات تركيب جمعيتي، الگوهاي استخدام فارغ‌التحصيلان، و يا برنامه‌هاي ساير دانشگاهها و كالج‌هاي رقيب براي جذب دانشجويان احتمالي.

ب(2) فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي اين دانشگاه متضمين پاسخگوبودن سازمان در تأمين نيازهاي دانشجويان و ذينفع‌ها با استفاده از ابزار تجزيه‌وتحليل نقاط قوت،ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهديدات، برگزارهاي نشست‌هاي دوسالانه آينده‌نگري ذينفع‌ها، شركت ساليانه در فرآيند برنامه‌ريزي بودجه مي‌باشد. اين تجزيه‌وتحليل و آينده‌نگري ذينفع‌ها بازنگري اهداف پنج ساله را در پي دارد. فرآيند برنامه‌ريزي بودجه ساليانه، اولويت‌هاي كوتاه‌مدت و برنامه‌هاي عملياتي دانشگاه را به منظور حمايت از تسري اهداف شناسائي مي‌كند. از طريق بازنگري‌هاي ادواري ( هر نيم سال يا يك سال) تسري برنامه عملياتي پاسخگو بودن پيشرفت در جهت تأمين نيازهاي سازمان را تضمين نموده، امكان تطبيق سريع را برحسب نياز فراهم ساخته و رسالت، دورنما و ارزشها را هم جهت مي‌سازد.

2-2 پیاده سازی راهبرد

نقطه قوت اين دانشگاه در برنامه‌ريزي راهبردي، پيوند مستحكم آن با فرآيند بودجه ساليانه است. مركز كيفيت و بهره‌وري آمريكا1 اين دانشگاه را به لحاظ بهترين عملكرد آموزشي آن برگزيد و برنامه ميزگرد آموزش عالي 2 آن را به‌عنوان شريكي داراي بهترين عملكرد به دليل پروژه ترازيابي كنسرسيوم بودجه‌بندي نهادي آن انتخاب كرد. دانشگاه ويسكانسين-استاوت در بودجه‌بندي نهادي و تخصيص منابع، يك سازمان نوآور شناخته شده و به لحاظ وجود پيوندي قوي بين برنامه‌ريزي علمي و بودجه آن و تشخيص فرآيند آن براي حذف برنامه‌هاي علمي كه كارآمدي خود را از دست داده‌اند و تخصيص مجدد منابع مالي به برنامه‌هاي علمي جديد مورد توجه قرار گرفت.

الف- توسعه و تسري برنامه‌هاي عملياتي

راهبردهاي دانشگاه ويسكانسين-استاوت علاوه بر اينكه از طريق سخنراني و قرار گرفتن در سايت‌هاي اينترنتي باطلاع ذينفع‌ها رساند مي‌شود، از طريق فرآيندي  بطور نظام‌مند تسري مي‌يابند.

الف(1) در اين فرآيند صاحبان راهبردهاي سازماني بلند مدت و واحدها، برنامه‌هاي تسري ساليانه را تدوين، منابع را تطبيق، ميزان پيشرفت را بازنگري، و اولويت‌هاي خود را بعنوان بخشي از فرآيند برنامه‌ريزي بودجه ساليانه تعيين مي‌نمايند. هنگامي كه اين عمليات‌ها نيازمند تخصيص منابع اضافي باشند، واحدهاي كليدي مؤسسه برنامه‌هاي راهبردي خود را با با منابع تطبيق داده و از برنامه راهبردي مؤسسه حمايت مي‌كنند.برنامه‌هاي تكنولوژي اطلاعات، برنامه علمي، و برنامه ايجاد تنوع از آن جمله مي‌باشند. كميته برنامه‌ريزي راهبردي يك سري اصول منابع به منظور ارائه رهنمودهاي تسري و اجراي موفقيت‌آميز اهداف راهبردي تدوين نموده است. براي مثال، يكي از اصول فوق ايجاد انعطاف‌پذيري در بودجه در كليه سطوح سازمان از طريق استفاده از اندوخته‌ها براي تأمين مالي تغييرات پيش‌بيندي نشده و يا نيازهاي آني است. در اين دانشگاه دواير اختيار دارند تا در حيطه تخصيص بودجه خود فعاليت نموده و يا متقاضي منابع مالي اضافي يا تخصيص مجدد منابع مالي باشند. اين فرآيند مديريت استثناء، باعث حذف جلسات بازنگري شده و اختيار و قدرت پاسخگوئي را به سطوح مختلف سازمان تفويض مي‌نمايد. واحد برنامه‌ريزي، بودجه و تجزيه‌و تحليل بطور مستمر فرآيند بودجه‌بندي را بهبود مي‌بخشد. از روشهائي از جمله الگویابی APQCبراي يادگيري بهترين عملكردها استفاده مي‌شود. دروندادهاي فرآيند بودجه همچنين به بازنگري و روزآمد نمودن برنامه‌هاي راهبردي سال آتي منصل مي‌شود. چرخه بودجه با تشكيل دو جلسه شوراي مشورتي رئيس دانشگاه آغاز مي‌شود كه در آن اولويت‌هاي بودجه پيشهاد و جامعه مجتمع مي‌توانند در نشست‌هاي پائيزه به آنها پاسخ دهند. در اين نشست‌ها اصلاح فرآيند وسایر زمینه های بهبود  شناسائي مي‌شوند. زمینه های بهبود فرآيند برنامه‌ريزي،  شامل لحاظ نمودن مباحث بودجه سرمايه، مشاركت بنياد، و تأكيد زياد بر مباحث برنامه‌ريزي آموزشي ميگردد.  کيته برنامه‌ريزي راهبردي و شوراي مشورتي رئيس دانشگاه هر نيم سال ميزان پيشرفت اهداف بلند مدت را بازنگري مي‌كنند.

همانند فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي، فرآيند بودجه ساليانه نيز از مشاركت بالائي برخوردار است.1) فرآيند با بازنگري برنامه علمي و راهبردي توسط شوراي مشورتي رئيس دانشگاه آغاز مي‌شود؛ اهداف پنج ساله آن؛ تجزيه‌وتحليل وضعيت موجود؛ ميزان پيشرفت در جهت برنامه‌هاي عملياتي و سنجش‌ها، تجزيه‌وتحليل، و برآوردها 2) شوراي مشورتي رئيس دانشگاه دو جلسه تابستاني براي تعيين اولويت‌هاي برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت تشكليل مي‌دهد 3) اوايل پائيز هر سال گروههاي تسهيل كننده در مورد اولويت‌هاي برنامه‌ريزي كوتاه مدت به بحث و تبادل نظر پرداخته و فاصله‌ها را شناسائي مي‌كنند. اين فر‌آيند درونداد مشاركت معني‌دار اساتيد، كاركنان، دانشجويان را تسهيل مي‌كند؛ گروهاي اداري و حاكم را در تعيين اولويت‌هاي دانشگاه سهيم مي‌نمايد؛ و ارتباطات را در كليه سطوح هنگاه فرآيند توسعه بودجه افرايش مي‌دهد4) متعاقباً دو نشست برنامه‌ريزي بودجه شوراي مشورتي رئيس دانشگاه به منظور بازبيني بازخورد گرفته شده از نشست‌هاي تسهيل كننده، تكميل راهبردها براي اجراي اولويت‌هاي برنامه‌ريزي كوتاه مدت، تعيين سنجش هاي عملكرد كليدي، و بازبيني نيارهاي منابع برگزار مي‌شود. بعنوان اولين بازخورد از پنج بارخورد در اين فرآيند اين اطلاعات در سراسر دانشگاه به اشتراك گذاشته مي‌شود. بازخورد گروه در نهائي كردن اولويت‌هاي برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت در دومين جلسه برنامه‌ريزي شوراي مشورتي رئيس دانشگاه مورد توجه قرار مي‌گيرد، و 5) رئيس دانشگاه سپس اولويت‌هاي برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت، تخصيص منابع، اهداف بودجه، سنجش‌هاي كليدي عملكرد را تصويب مي‌كند. تصميمات فوق از طريق برگزاري همايش به اطلاع سراسر دانشگاه رسانده مي‌شود 6) در اين مرحله از فرآيند اهداف از طريق رويكرد آبشاري از قائم‌مقام/معاون رئيس دانشگاه به رؤساي كالج‌ها، رؤساي گروهها، و ساير مديران تسري مي‌يابند 7) فرآيند بازخورد ديگري به منظور بحث در خصوص اولويت‌هاي بودجه بخش‌ها، دست‌يابي به اجماع در اين سطح، وجود داردو 8) به همان ترتيب كه رؤساي كارج‌ها و مديران اهداف بودجه را به دواير خود تسري مي‌دهند. پس از دست‌يابي به اجماع‌نظر، بودجه ها تسليم مي‌شوند 9) دانشگاه ويسكانسين-استاوت اهداف و برنامه‌هاي راهبردي خود را بطور گسترده در درون سازمان از طريق شوراي مشورتي رئيس دانشگاه در جلسات سراسري دانشگاه و مكاتبات اطلاع‌رساني مي‌كند.راهبردها همچنين از طريق سايت دانشگاه باطلاع كليه ذينفع‌هاي داخلي و خارجي سازمان رسانده شده و نيز توسط رئيس دانشگاه با اجتماع و قانونگذاران به اشتراك گذاشته مي‌شوند. هرگونه بازخورد جالب توجهي كه از ارتباطات خارجي اخذ مي‌شود، قبل از لحاظ شدن در راهبرد توسط شوراي مشورتي رئيس دانشگاه و شوراي اساتيد، شوراي كاركنان آموزشي، و انجمن دانشجوئي استاوت بازنگري مي‌شوند.

الف(2) برنامه‌هاي عملياتي كوتاه و بلند مدت در برنامه علمي، برنامه مديريت ثبت‌نام، برنامه ايجاد تنوع، و برنامه فن‌آوري اطلاعات، برنامه‌هاي بخش‌ها و برنامه سرمايه تعريف مي‌شوند. برنامه‌هاي فوق تغييرات كليدي را شناسائي مي‌كنند. برنامه‌هاي علمي برنامه‌هاي جديد پاسخگو نيازهاي دانشجويان و ذينفع‌ها را شناسائي مي‌كنند. برنامه‌ مديريت ثبت‌نام فعلي از افزايش چشمگير جمعيت دانشجوئي مقيم و تأكيد فزاينده بر فراگيران بزرگسال و فراگيران آموزش از راه دور خبر مي‌دهد.

الف(3) اهداف راهبردي و خلاصه‌اي از برنامه‌هاي عملياتي كوتاه و بلندمدت،  سنجش‌هاي عملكرد كليدي، و اهداف در تصوير 2-1  تعريف شده‌اند. كل هفت راهبرد به برخي از عناصر سيستم كار و برنامه‌هاي كوتاه وبلندمدت اساتيد و كاركنان پرداخته است. اهداف شماره 6،5،3 مستقيم‌تر پيشرفت اساتيد و كاركنان، نوآوري(تحقيق)، تنوع، نگهداشت، و كار تيمي را مورد توجه قرار داده است. اينها مسائل و فرصت‌هائي هستند كه از نظر سازمانهاي حاكم، هيئت امنا و سيستم ويسكانسين و از طريق تحقيقات پيمايشي و ديگر روشهاي شنيداري يادگيري مهم شناخته شده‌اند.

در سطح دانشگاه                                                                                 درسطح division/units

شكل 1-2.2. پياده­سازي برنامه استراتژيك و فرآيند اصلاح

الف(4) تصوير 2-1 ارزیابی عملكرد كليدي و عملكرد مورد انتظار را در مقايسه‌ با  مقیاس ها  نشان ميدهد. كميته برنامه‌ريزي راهبردي و نيز شوراي مشورتي رئيس دانشگاه ساليانه عملكرد سازمان را بازنگري نموده و حوزه‌هائي را كه نيازمند عمليات بيشتري هستند شناسائي مي‌كنند. دانشگاه از طريق تخصيص بودجه و منابع به عمليات راهبردي به تعادل ميرساند و پوشش دادن دانشجويان و ذينفع‌ها را از طريق مشاركت سارماني گسترده در فر‌آيند برنامه‌ريزي تضمين مي‌كند.

ب- پيش‌بيني عملكرد   

تصوير 2-1، با اين فرض كه فرآيندهاي فعلي به نتايج پايداري دست خواهد يافت و يا اينكه عمليات بهبود فرآيند جديد در حال انجام يا برنامه ريزي شده به سطوح عملكرد بهبود يافته منتهي خواهد شد. از تسري روندهاي فعلي به آينده همچنين پيش‌بيني‌هاي تطبيقي بدست مي‌آيد. رقابت  با مؤسساتي كه از نظر خصوصياتي نظير برنامه‌درسي، رسالت و غيره با اين دانشگاه شباهت دارند و غيره و يا با ساير دانشگاههاي زيرمجموعه سيستم ويسكانسين مد نظر مي‌باشد. آنجائي‌كه عملكرد دانشگاه نشانگر رهبري روشن باشد، هدف حفظ آن است . در مورد ساير نشانگرها، هدف از بين بردن فاصله‌ها براي بهتر بودن از سطح رقابتي در كليه سنجش‌هاي عملكرد كليدي مي‌باشد.

  شکل 2. اهداف، مقاصد، شاخص­های اصلی

NSSE میزان مشارکت دانشجویان سال اول و سال آخر را در سطح بالای یادگیری و پیشرفت تحصیلی را ارزشیابی می­کند

نتیجه گیری

برنامه ریزی راهبردی بخش مهمی از مدیریت کیفیت است که برای دانشگاهها و موسسات آموزش عالی ایران ضروری است . معمولاً هر دانشگاه یا موسسه ای برنامه ای دارد که از ریاست شروع می شود و تمام سازمان را در بر می گیرد و اجرای موفقیت آمیر مدیریت کیفیت ارتباط زیادی با برنامه ریزی رهبردی دارد به عبارت ساده باید بدانیم که علت وجودی یک دانشگاه چیست؟ چرا این دانشگاه وجود دارد و به کجا می خواهد برسد. باید فرآیندهایی را که کمک می کنند تا دانشگاه به ماموریت و دیدگاهش نزدیک شود بهبود بخشیم. درغیراینصو ت منابع، وقت و امکانات توسط گروهها در فرآیندهایی صرف خواهد شد که واقعاً تاثیرگذار نخواهند بود.

منابع :

http://findarticles.com/p/articles/mi_m0LSH/is_10_9/ai_n27019853/pg_5/?tag=content;col1

Beyond Baldridge: what the first institution of higher education to receive the Malcolm Baldrige National Quality Award has learned in the five years,  University Business, Oct, 2006 by Julie Furst-Bowe, Meridith Wentz

-What the first institution of higher education to receive the Malcolm Baldrige National Quality Award has learned in the five years since.

By Julie Furst-Bowe and Meridith Wentz

October 2006, university business

-www.quality.nist.gov

-www.uw_stou.ac.ir